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uniwissen

Explizites und implizites Wissen

Wettbewerbsbedingungen

è Veränderung der Wettbewerbssituation / Wertewandel der Gesellschaft:

  • Global Sourcing
  • Weltweiter Wettbewerb steigt durch Konkurrenz
  • Internationalisierung der Märkte (Konkurrenz, Zeitzonen, Preisdruck …)
  • Konsolidierung (Fusion, M&A, „is big beatiful?“)
  • Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt (Angebotssteigerung, Preisdruck)
  • Demografische Entwicklung (Mobilität, Strukturen usw.)
  • Kapitalmarkt gewinnt an Bedeutung (Ratings)
  • Ressourcen werden knapper
  • Kurze Produktlebenszyklen (PLZ), Innovationsdruck, Flexibilität in Produktion und Fertigung
  • Gesetzliche Auflagen
  • Individualisierung der Nachfrage
  • Ansprüche an den Arbeitsplatz
  • Demographische Entwicklung

è neue Herausforderungen, Innovationspotential

  • Internethandel
  • Unternehmen müssen Wandlungsfähig sein
  • Flexibilität
  • Modularisierung der Produkte
  • Nach Außen Variantenvielfalt, nach innen Standardisierung
  • Verkürzen der Geschäftsprozesse
  • Auf Kernkompetenzen reduzieren
  • Service wird immer wichtiger
  • Termintreue, Frachtkosten, Kommunikationsschwierigkeiten, Kostenreduzierung

All diese Faktoren müssen heutige Unternehmen in ihrer Planung mit einbeziehen um erfolgreich am Markt agieren zu können.

Stakeholder Mgt.

Mit welchen Interessen und Anspruchgruppen stehen Unternehmen in Beziehung? Welche Interessen und welche Einflussmöglichkeiten bestehen bei den jeweiligen Akteuren?

Einteilen lassen sich die Stakholder in 4 Segmente:

à künftige Entwicklung abschätzen und in ihrer Bedeutung für das Unternehmen beurteilen

Interessensgruppen / Anspruchsgruppen

  • · Großaktionäre, Teilhaber, Eigentümer
  • · Mitarbeiter, Gewerkschaften
  • · Kunden
  • · Lieferanten
  • · Management
  • · Kreditgeber
  • · Wettbewerber, Partnerfirmen
  • · Staat, Gesellschaft

Alle haben unterschiedliche Interessen und Blickwinkel auf das Unternehmen.

Stakeholder Interessen
Großaktionäre, Kapitalgeber (kurzfristige Interessen), Anteilseigner Rendite, Dividende, Gewinn, Wachstum, Image, Prestige à Shareholder-Value maximieren; Interessenkonflikt minimieren
Mitarbeiter Sicherer Arbeitsplatz, angemessener Lohn, Verantwortung, soziale Kontakte, Status (langfristig)
Lieferanten Pünktliche Zahlung, hohe Gewinnmargen, langfristige Beziehung
Kunde Qualität, Preis-Leistungsverhältnis, Service
Management (Geschäftsführer, Vorstand, Aufsichtsrat) Geld, Steigerung des Unternehmenswertes, Macht, Einfluss
Banken, Kreditgeber Zinsen, Vermögenszuwachs
Gewerkschaften Mitbestimmungsrecht
Wettbewerber / Konkurrenten Machtanteil erhöhen, fairen Wettbewerb, Plattformstrategie zwischen Partnern (vor allem in kapitalintensiven Unternehmen, wo F&E wichtig)
Staat, Gesellschaft Steuern, Arbeitsplatzsicherheit, Einhalten von Normen, Umweltschutz
Kunde Qualitativ und quantitativ gute Produkte zu niedrigem Preis, Service

Ziele von Unternehmungen

Welche Ziele werden von Unternehmen verfolgt? Welche ökonomischen Messgrößen werden dazu verwendet? Welche Beziehungen bestehen zwischen diesen Zielen?

Aus unterschiedlichen Zielen lassen sich durch Priorisierung und Clusterung bestimmte Zusammenhänge herausbilden:

Zielbegriffe:

è Vision:

  • Zieldefinition: umfaßt Ziele und beschreibt den Weg dorthin!
  • Motivation innerhalb des U
  • Selbstdarstellung: Zukunftsbild mit Verfallsdatum, wenn Ziel erreicht

Es gibt 4 Verschiedene Arten von Visionen:

  • Ziel fokussiert                          (bis 2007 10 Mrd. Umsatz)
  • Feind Fokussiert                      ( Adidas wir müssen NIKE schlagen, David gegen

Goliath)

  • Rollen Fokussiert                     (wollen so werden wie…)
  • Wandel Fokussiert                   (wollen zum hochdiversifizierten Technologie                                                               Unternehmen werden)

è Mission:

  • Gegenwartsbezogen
  • konkrete Aufgabe (make people happy)
  • ohne Verfallsdatum
  • Info aller Zielgruppen über Unternehmenszweck

è Leitbild:

Sehr Allgemeine Grundsätze, auf die sich künftiges Verhalten des Unternehmens ausrichtet.

  • Orientierung für der Stakeholder und damit eine Motivation zu schaffen
  • für jeden Stakeholder ein eigenes Leitbild
  • gibt dem Unternehmen eine eigene Identität

è Unternehmenskultur:

  • → Unternehmenskultur: Corporate Identity (Kleidernorm, Rituale, Wertvorstellungen, geprägt v. Führungskräften)
  • Hierarchie
  • Förderung der MA
  • Unternehmens Kultur
  • Normen, Rituale
  • Kommunikation

Gesamtheit von Normen, Werten und Denkhaltungen, die Verhalten aller MA prägen und das Unternehmenserscheinungsbild.

è Ökonomische Ziele:

  • Ökonomische Prinzip
  • Maximalprinzip:            Input gegeben; höchstmöglicher Output
  • Minimalprinzip:             Output gegeben; möglichst niedriger Input
  • Optimalprinzip:            Input und Output aufeinander abzustimmen      
  • Gewinn                        (Umsatz – Kosten(Aufwendungen, FK zinsen))
  • Produktivität                 (Output / Input); mengenmäßiges Verhältnis
  • Wirtschaftlichkeit          (Ertrag / Aufwand),zahlenmäßig; =1weder Verlust noch Gewinn
  • EK-Rentabilität             (Gewinn / EK) x 100 relative Größe; Höhe der Verzinsung des

eingesetzten Kapitals

  • GK-Rentabilität             Gewinn + FK-Zinsen / EK +FK
  • ROI                              (Umsatzrendite x Kapitalumschlag)
  • DB                              Erlös – var. Kosten
  • Umsatzrendite              (Gewinn / Umsatz)
  • Liquidität                      Zahlungsfähikeit
  • Cash Flow                    finanz. Überschuß (+ = rein, – = raus)
  • EVA                            G-Ergebnis – Kapkosten

è Sachziele (konkretes Handeln)

  • Finanzziele                   > Liquidität
  • Leistungsziele              > z.B. Marktstellung, Umsatzvolumen, Qualitätsniveau, Image
  • Sozialziele                    > z.B. Arbeitsbedingungen, Umweltschutz

è All diese Ziele stehen jetzt in Zielbeziehung zueinander!

Zielbeziehungen

  • Komplementäre Ziel      (durch das erreichen eines Zieles wird auch ein anderes erreicht!                                   Kosten ↓, Gewinn ↑)
  • Konkurrierende Ziele     (Erreichen eines Ziels führt zur Minderung eines anderen!                                              Liquidität, Rentabilität)
  • Indifferente Ziele          (Keine Beeinflussung unter einander)

Effektivität:                        (extern: DOING THE RIGHT THINGS)

Effizienz:                (intern: DOING THE THINGS RIGHT)
Ziele sollten:

S          Spezifisch

M         Messbar

A          Aktiv beeinflussbar

R          Realistisch

T          Termine sollten vereinbart sein!

Strategische Geschäftsfelder (SGF)

Bsp. Phillips; Unterhaltung, Halbleiter…, jedes dieser Geschäftsfelder braucht eine eigene Strategie!

Zu dem Zweck, Strategien auswählen und Prioritäten setzten, unterscheidet man je nach Rahmenbedingungen einige verschiedene Geschäftsfelder.

Umweltsegmentierung anhand verschiedener Abgrenzungskriterien:

  • Produkte
  • Marktsegmente
  • Kundennutzen
  • Technologie
  • Geographie
  • Kosten
  • Image

Aus diesen Feldern kann man nun mit Hilfe von zwei Vorgehensmodellen Schlüsse für sein Unternehmen ziehen:

Vorgehensweise zur Abgrenzung strategischer GF:

Inside-Out Segmentierung: ausgehend von Produkten und Segmenten

Vertikal werden in diesem Diagramm die Marktsegmente aufgetragen und

horizontal die einzelnen Produktbereiche.

Als Basis dient hier die Ausgangslage des Unternehmens, als die bestehenden Gegebenheiten.

Outside-In Segmentierung:  Ausgehend vom Kunden und seinen Bedürfnissen

Die Elemente und Ebenen des Mgt.

Prozesse des Mgt

Führung, Leadership, Repräsentation nach außen, Entscheidungen (vorbereiten, planen) Organisation, (Delegieren, Umsetzten)

–          Planung (Systematisches Vorgehen zur Problemerkennung / Lösung à Ziele festlegen)

  • Strategische Planung
  • Operative Planung
  • Bottom-Up…
  • Bottom-Down

–          Steuerung (Ziele realisieren, Implementieren..)

–          Kontrolle ( Soll-Ist-Vergleich, Strat.Finanze Controlling)

Ebenen des Mgt.

Man unterscheidet 3 Ebenen beim Mgt.

a) Normatives Management

  • Unternehmenskultur
  • Unternehmenspolitik

ð   Aufgabe:

–  Unterschiedliche Interessen der Stakeholder zu vereinen

=> Gleichgewicht schaffen

ð   Bestandteile:

–  Vision, Mission, Leitbild

  • Unternehmensverfassung

ð   Unternehmensform, d.h. Rechtsform – Wahl, …

b) Strategisches Management

  • Langfristige Ziele und Entscheidungen

ð   Handlungsrahmen

ð   Effektivität

c) Operatives Management

  • Befaßt sich mit Tagesgeschäft, Kurzfristige konkrete Entscheidungen

ð   Detaillierte konkrete Handlungen

ð   Effizienz

d) Taktisches Management)

Instrumente des Strategischen Managements

ð   Es gibt kein: „One best way!“

Aber:   … viele verschiedene Wege, je nach Problemstellung

  • Instrumentes sind:
    • Portfolio – Analyse
    • Bench marking
    • Rankings (Vergleiche)
    • Kennzahlenanalyse / Frühwarnsysteme
    • etc.

Branchenanalyse Wettbewerbskräfte „Five Forces“

  1. 1. Potentielle neue Konkurrenten
  • Gefahr des Markteintritts durch neue Unternehmen -> Innovationen nutzen
  • Markteintrittsbarrieren erhöhen
    • Vor allem bei hohem Kapitaleinsatz, z.B. Flugzeugbau
    • Marken etablieren
    • Standards etablieren
  1. 2. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
  • Steigender Wettbewerbsdruck
  • Verstärkter Preiskampf
  1. 4. Verhandlungsmacht der Lieferanten
  • Vor allem bei Oligopolen, d.h. viele Nachfrager, wenig Lieferanten (Lieferanten haben sehr hohe Macht)
    • Intel (PC-Chips), Stahl, Öl
  1. 5. Verhandlungsmacht der Kunden
  • Nachfrage: Monopol, Oligopol
  • Wenn substituierbare Produkte
  • Können mit Rückintegration drohen
  1. 6. Druck durch Substitutions- (Ersatz-) güter
  • Telefonzelle – Handy
  • Video – DVD
  • Schreibmaschine – PCs
  • Je mehr Funktionen der beiden Güter übereinstimmen

ð  Unterschied der 5 forces zu umweltpolitischen,… Rahmenbedingungen:

  • 5 forces
    • schnell variierend
    • von Unternehmen beeinflußbar
    • Rahmenbedingungen
      • Langfristig
      • Kurzfristige Beeinflussung kaum/nicht möglich

à Marktorientierter Ansatz um das Umfeld zu Analysieren

SWOT Analyse

Die SWOT – Analyse (Strength-Weakness-Opportunity-Threat) bietet eine integrierte Betrachtung.

è D.h. es werden sowohl das Unternehmen als auch seine Umwelt betrachtet und es lassen sich strategische Optionen (SO, ST, WO, WT) herausbilden.

Vorteil der SWOT Analyse:

Es ist schnell, unkompliziert und reduziert komplexe Sachverhalte. (übersichtlich)

Nachteil der SWOT Analyse:

Es ist nur Oberflächlich zur Orientierung gedacht!
Keine Gewichtung > Schwerpunkte fehlen, keine Abhängigkeiten

Ziel!

    • Stärken und Chancen maximieren
    • Schwächen & Risiken minimieren
Umweltfaktoren

Unternehmens-

faktoren

Opportunities / Gelegenheiten

Marktentwicklung?

Wo neue Chancen?

Threats / Bedrohung

Was macht wettbewerb?

Technologiewechsel?

Stärken / strenghts

Welche Vorteile?

Was kann man gut?

SO

Expansion

ST

Kernkompetenzen ausbauen

Schwächen / weakness

Was vermeiden

Was verbessert?

WO

Partnerschaften

Joint-ventures

WT

Rückzug

Outsourcing

Strategische Optionen

SO       Stärken verwenden um Chancen zu nutzen

ST       Stärken nutzen um Bedrohungen zu neutralisieren

WO     Chancen nutzen um Schwächen zu beseitigen

WT      Schwächen abbauen um gefahren zu reduzieren

Unterschied zu 5 forces:

–          auch U-interen Betrachtung

–          auch Strategiephase beinhaltet

Vorteile:

–          übersichtliche Darstellungsweise

–          Komplexitätsreduktion

–          Unterstützung der Entwicklung strategischer Optionen

Nachteile:

–          keine Gewichtungen und Abhängigkeiten

–          keine Hilfestellung bei Auswahl der Einflussfaktoren

–          Wechselwirkungen werden vernachlässigt

GAP- Analyse

Schwerpunkt der GAP Analyse liegt auf dem Aufzeigen von Lücken

So können Lücken zwischen den Prognosen der bisherigen Strategie und den Planwerten der neuen Strategie aufgezeigt werden und daraufhin strategische und operative Maßnahmen zur Schließung dieser Lücken ergriffen werden.

Gegenüberstellung von Prognosewerten bei Fortführung der bisherigen Strategie und geplanten Zielwerten ergibt eine mit Jahren vergrößernde Abweichung à Ziellücke

Strategische Maßnahmen: neue Strategien, Produktentwicklung, Differenzierung,…

Operative Maßnahmen: Marketing, Rationalisierung

Vorteile

  • Erkennen der Schwachstellen (identifizierung Lücken) bei unklaren Verhältnissen
    • Fördert Suche nach strategischen Maßnahmen bei unklaren Entscheidungssituationen
    • Früherkennungssystem

Nachteile

    • Unsichere Daten, da nicht quantifizierbar
    • Normstrategien nicht ableitbar (vgl.Produktportfolio)
    • Vergangenheitsorientiert.
    • Oberflächlich

Benchmarking

Beim Benchmarking wird ein Vergleich zwischen seinem Unternehmen und dem stärksten der  Konkurrenz erstellt.

Unternehmen misst seine Leistung (Prozess, Produkt) an anderen Unternehmen. Vor und Nachteile. (Unternehmen die diese Leistung am besten erbringen.)

Man unterscheidet unterschiedliche Arten des Benchmarkings, je nach Einflussgröße:

  • Wettbewerbsorientiert
    • Mit stärksten Wettbewerbern aus gleicher Branche
  • Intern
    • Vergleichspartner aus eigenem Betrieb, z.B. Filialen bei Banken
  • Funktional
    • Mit Unternehmen aus anderer Branche, um auf neue Ideen zu kommen

Beispiel:

Die Beschaffung der jeweiligen Zahlen ist allerdings oft nicht ganz einfach.

Benchmarkings werden normalerweise regelmäßig durchgeführt um immer einen aktuellen Überblick über die Situation zu haben.

Fragen die man sich stellen kann:

  • Was will ich vergleichen?
  • Partner zum Vergleichen?
  • Daten bekommen?
  • Lücken bestimmen?
  • Im Unternehmen das Vorhaben kommuniziert
  • Beurteilung der Zukünftigen Leistungsfähigkeit è Erstellung von Aktionsplänen

ð Best practice sharing!!! Falls optimale Lösung bekannt, soll diese auch auf andere Bereiche übertragen werden

Produktlebenszyklus

Feststellung welcher Trend sich einstellt und ob weitere Investitionen angestellt werden sollen.

  • Aus den einzelnen Phasen des PLZ lassen sich jeweils angepasste Strategien ableiten.
  • Dauer von PLZ ist nicht vorhersehbar
  • Möglichkeiten der Beeinflussung – Verlängerungsstrategie
  • Unterscheidung von Einzelprodukten oder Produktgruppen
  • Unterscheidung zwischen Konsum und Investitionsgüter

Erfahrungskurve (Lernkurve)

Beschreibt die Entwicklung der Stückkosten in Abhängigkeit v.d. produzierten Menge.

  • Ursachen für Kostenreduzierung
    • Übergang zu rationelleren Fertigungsprinzipien
    • Personalkostensenkung
    • Effiziente Lagerung bei zunehmender Stückzahl
    • Fixkostendegression

Faktoren: Lernkurve, Größendegressionseffekt

Ziel:                             Marktführerschaft è hohen Marktanteil è Strategie der Kostenführerschaft

Economies of scale ð Größeneffekt (bei steigenden Produktionsmengen sinken Fixkosten

  • Rückgang um 20-30% ð Rationalisierungspotential durch gezielte Maßnahmen ausschöpfen

Economies of scope ð Verbundersparnisse, Synergieeffekte, z.B. Ressourcen bündeln
Gesamtkosten der Produktion eines Produktprogramms niedriger
als die Summe der Produktionskosten der einzelnen Produkte bei getrennter
Herstellung, bezeichnet man dies als positiven Verbundeffekt.

Entscheidend aus wettbewerbsstrategischer Sicht:

  • Martkanteil ð Martführer werden
    ð Gewinnspanne (ab 4. Marktführer z.B. wird nur noch Verlust eingefahren)
  • ð Strategie der Kostenführerschaft (nach Porter)

Ziel: Kostenvorsprung ausnutzen ð Gewinn maximieren

vor allem bei Massenmarkt (hohe Transparenz); Standardisierte Produkte, die man imitieren kann; Preiselastizität der Nachfrager sehr hoch

  • Nachteil der Erfahrungskurve
    • Schlecht in Zahlen fassbar, Kosten nicht sehr transparent
    • Nur auf Kostendegressionseffekt (20-30%) abgezielt
  • Vorteil
    • Veranschaulichung

Portfolio-Analyse

Ziel:

Vorhandene Ressourcen in denjenigen Bereich lenken, in denen Marktaussichten vorteilhaft sind.

  • Geschäfte eines Unternehmens vergleichen zu können basiert auf Produktlebenszyklus und Erfahrungskurve

è Marktwachstums-Marktanteils-Matrix (PCG)

Vorgehen:

  1. strategische Geschäftsfelder definieren (Produktgruppen)
  2. Kriterien erstellen, nach denen Geschäftsfelder beurteilt werden

Relativer Marktanteil

Künftiges Marktwachstum

  1. Normstrategien ableiten und Ressourcenverteilung

Portfoliomanagement durch:

–          Interne Entwicklung (Nachteil: zeit der Entw. ; Erfolg des Produktes)

–          Akquisition (Horizontal, Vertikal, Konglomerat à Synergiemanagement vgl. Ansoff!!)

MW: z.B.: 1997= 4,6 Mrd ; 2004 = 6,9 Mrd
6,9= 4,6 (1+z)1/Jahre–>z= (6,9/4,6)1/7-1 = 6%

Kooperationen (Joint Venture, Arbeitsgemeinschaft, Absprachen, Kapbeteiligungen, Koop.verträge)

Mein Anteil/ Anteil Führer

  • Produktlebenszyklus
    • Gewinn je nach Phase unterschiedlich hoch ð soll ausgewogen sein, Produkte in jeder Phase

Jedes Feld bietet eine eigene Normstrategie:

  • Stars-Strategie: Investieren
  • Cash-Cows: Ernten, nicht investieren, ausschöpfen
  • Poor-dogs: Desinvestieren, eleminieren
  • Question marks: hoffnungsvolle Produkte, genaue Analyse, selektiv vorgehen, entweder fördern zu Stars oder Ausstieg

Ziel: Ist es eine Ausgewogene Geschäftsstrukturen zu erhalten, und den Cash-Flow zu regulieren.

Vor-Nachteile der PFA:

Vorteile Nachteile
Diversifizierte Unternehmen werden vergleichbar

Einheitlicher Maßstab

Die richtige Positionierung ist nicht immer einfach
Normstrategien erleichtern die Entwicklung einer passenden Strategie

Ableitungen > daraus Schlüsse ziehen

Es erfolgt eine erhebliche Reduzierung der Komplexität (Gefahr etwas zu übersehen)
Es können Ressourcenkalkulationen durchgeführt werden Es werden keine Abhängigkeiten berücksichtigt
  • Vorteile
    • Einheitlicher Maßstab beleuchtet, d.h. unterschiedliche Geschäfte vergleichen können
    • Nicht nur analysieren, auch für Strategien nutzen ð Entscheidungsfindung
    • Diversifizierte Ressourcenallokation (wo investieren, wo desinvestieren)
    • Moderationstool, da einfach und einleuchtend
  • Nachteile
    • Schwer quantifizierbar, wo ich Geschäfte positioniere
    • Reduziert Komplexität ð wichtige Faktoren vernachlässigt
    • Normstrategien nicht Patentrezept
    • Abhängigkeit von Geschäften nicht dargestellt
    • Produktlebenszyklushintergrund nicht sichtbar

Wettbewerbsposition – Marktattraktivitäts- Matrix (nach Mc Kinsey)

  • Marktattraktivität         schnelles Marktwachstum, großes Marktrisiko, Markteintrittskosten, Konkurrenzsituation
  • Relative Wettb.           Relativer Marktanteil, Preisvorteil, Produktqualität

A = Abschöpfungsstrategie bzw. Desinvestitionsstrategie

I = Investitions-, Wachtstumsstrategie

S = Selektivstrategie

Entwicklung und Umsetzung von Strategien

Entwicklung: Konzept

Umsetzung: Realisierung & Implementierung

Analyse der Ausgangslage                                                     Ziel des Unternehmens

Weg „Strategie“

–          Analyse der Ausgangsphase

–          Unternehmensziele klar definieren

–          Strategie starten

Strategieentwicklung

Normstrategien:

Portfolio:

Produkt / Markt-Strategien nach Ansoff

Für den Fall eines Wachstumsmarktes:

è Marktdurchdringung mit bestehenden Produkten auf einem bestehenden Markt

bedeutet, dass:

die Abnehmerzahl steigen muss!

  • Kaufpreis (z.B. Tiefpreisstrategie),
  • wachsende Marktanteile. (z.B. von Wettbewerbern Marktanteil gewinnen) –

è Markterweiterung mit Bestehende Produkte und neue Märkte heißt:

  • Neue Märkte erschließen (regional, Globalisierung),
  • Neue Käuferschichten > neues Klientel > (Kosmetik für Senioren, Corporate Fashion; Shirts, Mützen mit Logo),
  • Kundengruppen Zielgerecht bearbeiten
  • neue Anwendungsmöglichkeiten der Produkte Verteidigungsindustrie – Navigationssysteme)
  • Marktsegmentierung, Preispolitik

è Produkterweiterungen müssen neue Kundenbedürfnisse auf bestehenden

Märkten befriedigen. (Bisherige Markt und neues Produkt)

  • Produkte ersetzen bzw. ergänzen /
  • Charakteristische Produkte:
    • bei sehr kurzen PLZ (Handys, Hifi, Elektronik).
    • Innovations-Zyklen werden immer kürzer.

è Diversifikation gibt es verschiedene Arten: (Neue Produkte und neue Märkte)

  • Horizontale Diversifikation
    • Zusammenhang zwischen Produkten aufgrund von
      • Gleicher Technologie (Brillengläser – Fernglas)
      • Gleichen Rostoffen (Milch – Butter)
      • Absatzkanälen(Wein – Bier)
    • neue Produkte beziehen sich auf vor- oder nachgelagerte Produktionsstufe
      • Vorgelagert: Rückwärtsintegration (Zuliefereraufgaben übernehmen), z.B. Automobilbranche; Stahl selbst erzeugen
      • Nachgelagert: Vorwärtsintegration (Lieferant fertigt eine Stufe weiter), z.B. Kabelbaum
      • kein Zusammenhang zwischen neuem und altem Produkt,z.B. Elektro + Versicherung, Nokia: erst Gummistiefel, dann Handys
      • Freie finanzielle Mittel unter Berücksichtigung der Risikostreuung in neue Branche investiert
  • Vertikale Diversifikation
  • Laterale Diversifikation

Diversifikationsabenteuer (gescheiterte Diversifikation)

Conglomerate Discount (Konglomerat: Mischkonzern, bei dem sich Unternehmen
verschiedener Branchen zusammenschließen)

Wettbewerbsstrategien nach Porter

  1. 1. Kostenführerschaft
  • Konzept der Erfahrungskurve (Skaleneffekt, Verbundseffekt, Erfahrungseffekt)
  • Kostenvorsprung innerhalb der Branche durch
    • Kostensenkungspotentiale aus Kurve nutzen
    • Kosten minimieren (sehr kurzfristige Sichtweise) in unterschiedlichen Bereichen, v.a. in F&E, Service, Werbung, MA-Weiterbildung
    • Intensive Kostenkontrolle (Preise, Kosten, Standardprodukte)
    • Vermeiden von marginalen Kunden (Kunden an denen nichts verdient wird)
    • Kostenführerschaft ermöglicht durch Preissenkungen Marktanteile zu erhöhen

vor allem bei standardisierten Produkten zu niedrigen Preisen,  „Commodities“

  1. 2. Differenzierung
  • Profilierung durch einzigartiges Angebot (Produkt/Service,Zeit. Qualität, kundenbindung)
  • Einzigartiger (Kunden-) Nutzen wird gestiftet
    • Premiummarken, Apple, Dell, Markennamen (Coca-Cola)
    • Besonderer Kundendienst oder design
    • Einzigartige Technologie, Innovation, Qualität
    • Einmalige Kombination von Fähigkeiten
    • Leistung, Einzigartigkeit

  1. 3. Marktnischen
  • Spezifisches Segment soll abgedeckt werden; auf bestimmten Ort, Umfang, Bedürfnis fokussiert (wenig Konkurrenz, geringe Komplexität, Kostenvorteil)
    • Leica, ARRI, (hohe Qualität)
    • Begrenzter Marktbereich aufgrund von
      • Bestimmter Abnehmergruppe
      • Geografisch abgegrenzt
      • Vorteil: hoher Marktanteil in Nische, Kostenführer, geringe Koordinierungskosten, flexibler auf Marktänderungen

Gefahren

  • Kostenführerschaft
    • „gefangen“ im Niedrigpreissektor
    • Qualitätsverlust
    • Imageverlust
    • „Verschlafen“ des Technologie – Übergangs / – Fortschritts
    • mangelnde Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Innovationsfeindlichkeit
  • Differenzierung (Leistung)
    • Eintritt eines neuen Wettbewerbers -> Markt zu klein
    • Preisaufschlag zu hoch -> Verlust von Marktanteilen
    • Hohe Fixkosten (wg. Varianten/Komplexität)
    • Einmaligkeit ohne Wert: Kunde gibt sich mit weniger zufrieden „over engineering“

=>  Wichtig:    Strategie auf die jeweiligen „Marktgegebenheiten“  anpassen!!!!

  • Marktnischen “Stuck in the middle”

Weder Differenzierung noch Kostenführerschaft -> „Probleme mit Rentabilität“ (Porter)

è um Stuck in the middle zu überwinden: è Hybride Wettbewerbsstrategien

Hybrid Wettbewerbsstrategien

Durch Komplexität ist eine reine Kostenführerschaft nicht mehr zu erreichen.

  • Sequentil: Outpacing (Überhol-) –Strategie (Nacheinander)

Man kann bei dieser Strategie auf zwei wegen zum gleichen Ziel kommen:

  • Wechsel
  • Vorsprung gewinnen
  • zum richtigen Zeitpunkt
  • Kombi aus Kostenführer & Differenzierung
  • Sequentiell – also hintereinander
  • Bsp. Honda; Benetton, Waschmittel: erst Innovation, dann Kostenführerschaft

  • Simultan: Mass customization

Hier wird versucht der steigenden Komplexität mit geeigneten Maßnahmen entgegenzuwirken, damit die so geforderte Differenzierung ermöglicht werden kann:

  • Kundenindividuelle Massenfertigung (z.B.über Internet, Adidas Schuhe
  • Kostenvorteil durch wegfallende Lagerbestände
  • Differenzierung durch Individualisierung des Produkts
  • Kombiniert Vorteile der Einzelfertigung & der Massenfertigung durch organisatorische & technische Möglichkeiten
  • Baukastenprinzip, Plattformstrategie, Post ponement (Variation nach hinten schieben)
  • Real – Time – Enterprise: CRM, SCM – wirtschaften,wertschöpfen in echtzeit

§  à CRM: Customer Relationship Management

  • Systematischer Aufbau und Pflege von Kundenbindungen à Zufriedenheit steigern
  • Schnittstelle Unternehmen – Kunde

à SCM: Supply Chain Management

  • Prozessoptimierende Aktivitäten
  • Ablauforganisation optimieren: Info-Materialfluss möglichst reibungslos (Abteilung – Abnehmer)

So können vorteile von Einzel und Massenfertigung genutzt werden.

à Realtime-economy: nahe in Echtzeit; Vorteile einer Massenproduktion nutzbar

  • Push-Strategie: Lieferant drückt Produkt auf Markt
  • Pull-Strategie: Konsument liefert Info, Konsument bestimmt mit

Konzept der Kernkompetenzen

Kernkompetenz: Stärke/Potential eines Unternehmens aufgrund dessen Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden können

Ressourced – based – view:               Vorhandene Ressourcen als Ausgangspunkt

Market – based – view:                       Einflüsse von außen, R werden erst später geplant

  • Materielle Ressourcen ( Rohstoffe, Maschinen)
  • Immaterielle R ( KnowHow, Personen, Prozesse, Image, Netzwerke)

Innovationsprozess à Entwicklung von Kernprodukten (setzten sich in Endprodukt ein), z.B. Motor, die in verschiedene Geschäftsbereiche einsetzbar sind, z.B. Motoren für Automobil, Rasenmäher,… (Honda)

Kriterien zur Identifikation von Kernkompotenzen

  • Kundennutzen, kaufentscheidender Faktor
  • Imitierbarkeit: von dritten schwer zu durchschauen
  • Substituierbarkeit: können nicht gekauft werden, durch Einsatz, Überzeugung,…mit viel Aufwand aufgebaut
  • Multiplikatoreffekt :Zugang zu weitem Spektrum möglicher Produkte

à Innovationen als Ergebnis von Kernkompetenzen

Knowledge-Management: best practice sharing

Kompetenzportfolio:

Niedrig Kompetenzstärke Hoch Kompetenzstärke
Hoch Kundenwert Kompetenz-Lücken Kern-Kompetenzen
Niedrig Kundenwert Kompetenz-Standards Kompetenz-Potentiale

Trend: Knowledge-Mgt., Practice-Sharing

Strategische Erfolgsfaktoren

7-S-Modell:

Unterschieden werden dabei sog. harte Erfolgsfaktoren und weiche Erfolgsfaktoren

Strategieumsetzung

Es gibt verschiede Vorraussetzungen, die erfüllt sein sollten, damit die Umsetzung der gewählten Strategie auch Erfolgreich ist:

Einige davon…:

Beispiel 1

Management by Objectives (MBO) – Führung durch Zielvereinbarung

Controlling (Evaluieren)

Informations-Mgt.-Systeme, Soll-Ist-Vergleich, Finanzen, Benchmarking

Strategieumsetzung Beispiel 2

Strategisches Controlling:

Die Aspekte des Controllings sind ganz klassisch:

  • Das Festlegen von Plangrößen und den anschließenden
  • Soll Ist Vergleich.
  • Gegensteuermaßnahmen sollten auch schon vorher festgelegt werden und natürlich
  • die Sicherung des Informationsflusses im Unternehmen (Finance Reporting, Transparenz für Kontrollen von Außen, interne Audits usw.
  • Corporate Governance (Elemente der externen Überwachung bündeln und stärken)
  • Definition von Messgrößen (Kennzahlen, Benchmarking)

Balance Score Card:

Hier werden kritische Erfolgsfaktoren über Kennzahlen gemessen uns so aufbereitet, dass daraus Strategien abgeleitet werden können.

BSC übersetzt Vision und daraus abgeleitete Unternehmensstrategie in Ziele und KZ

  • Die BCM hat interne und externe Leistungsperspektiven
  • Kurzfristige und langfristige Kenzahlen
  • Monetäre und nicht monetäre KZ
    Spät und Früh Indikatoren

Folgende Größen je Perspektive werden gemessen, Bsp. „Lernen und Entwickeln

  • Ziele: Diplom „sehr gut“
  • Kennzahlen: Note
  • Vorgaben: 1,5
  • Maßnahme: am Wochenende zusätzlich lernen

Beispiel: Telekommunikationsindustrie

Perspektiven Ziele Kennzahlen
Finanziell Steigerung des Ertrags

Umsatzwachstum

EBIT

Wachstumsrate zu Gesamtumsatz

Kunden Marktanteil steigern

längerfristige Kundenbindung

Marktpräsenz steigern

Interne Prozesse Transparenz der Geschäftsprozesse erhöhen und optimieren

„one face to the customer“

(Customer Relationship Management)

Mitarbeiter Qualifizierung

Hohe Motivation

Anzahl Schulungstage

à Top-Down-Kaskade: Runterbrechen der Ziele à „Treiber- oder Strategiebaum“

ð Kennzahlen sollten für Benchmarking geeignet sein

Typische Organisationsformen der Praxis

Anforderungen an Organisationen:

–          Marktorientierung

–          Ressourceneffizienz (Synergien, Effizienz)

–          Motivation, Qualifikation MA

–          Flexibilität

Gestaltungsfelder der Organisation

–          Form der Aufgabenspezialisierung

  • Funktional
  • Objektorientiert

–          Gestaltung der Weisungsbefugnisse

  • Einliniensystem
  • Mehrliniensystem

–          Verteilung der Entscheidungsaufgaben

  • Zentral
  • Dezentral

Perspektiven der Organisationsgestaltung

  • Arbeitsteilung und Koordination
    • + Schnelligkeit
    • + Kosten sinken
    • + Spezialisierung / Produktivität

Grenzen der Arbeitsteilung:

  • Demotivation durch Monotonie (Qualität kann leiden)
  • Koordination zu hoch, Kosten steigen
  • Zunehmende Abhängigkeit (wenn MA ausfällt)
  • Zunehmende Komplexität
  • (Identifikation zum Produkt kann fehlen)

Optimaler Grad:

Funktionale Organisation

  • verrichtungsorientiert à  „Einlinien-System
    nur eine Verbindung zur nächst höheren Ebene haben
  • HOMOGENE P-STRUKTUR
  • Entscheidungen zentral / dezentral

– Marktorientierung

+ Ressourceneffizienz

– Motivation, Qualifikation (Egoismen)

– Flexibilität

Vorteile:

  • Kosteneinsparung durch hohes Maß an Arbeitsteilung & Spezialisierung
  • für Kleine- und mittl. Unternehmen besonders gut
  • Entlastung der GL durch Vorgaben von Kennzahlen / Kostenbudget / Zielvorgaben

Nachteile:

  • Abstimmungsproblem
  • Ungeeignet bei hoher Produktvielfalt

Geschäftsbereichsorganisation (Spatenorganisation)

  • Objektorientierung
  • Aufgestellt nach Produktgruppen, Kundengruppen, Regionen
  • Entscheidungskompetenzen. è zentral oder dezentral

+ Marktorientierung

– Ressourceneffizienz

+/- Motivation

+ Flexibilität

Aufteilungen:

  • Cost-Center-Organisation:                                                                                          Vorgaben von oben; keine Verantwortung für eigene Kosten
  • Profit-Center-Organisation:                                                                                                     Vorgaben von oben; Verantwortung für eigenen Gewinn (Kosten und Erlöse)
  • Investment-Center-Organisation:                                                                                            Sparte darf viel selbst entscheiden & Investitionen tätigen
  • Management Holding:                                                                                                           Special mit eigener Rechtsform

Stablinienorganisation

à Konflikte zwischen Stabsstellen und Linienstellen!!

Matrixorganisation

  • Funktional und Objektorientiert à Mehrliniensystem
  • Prinzip des kürzesten Weges
  • breiten Produktpalette und einem geografisch weitverstreuten Aktionsfeld.

z.B. Fachkompetenz

  • Entscheidungen zentral/dezentral

– Marktorientierung (Machtkämpfe)

+ Ressourceneffizienz

– Motivation (Kompetenzüberschneidung

+ Flexibilität (Prinzip d. kürzesten Weges)

Nachteil:

  • Mitarbeitersteuerung

è Arbeitnehmer muß 2 Chefs „Rechenschaft“ ablegen /Beförderung, wer entscheidet. (Urlaub..)

  • Unklar bei der Prioritätensetzung, Steuerung
    (2 Chefs verschiedene Prioritätenvergabe è Entscheidungswegen lang à kostenspielig,
  • Bezahlung

Vorteil:

  • Breites Produktspektrum
  • Weltweite Präsens
  • Schnelle reaktionen möglich                                        

Prozessorganisation

1. Identifikation von Geschäftsprozessen

2. Strukturierung der Geschäftsprozesse à erfolgskritisch

3. Regelung von Verantwortlichkeiten

Vorteile:

  • Flexibler auch intern
  • Reagieren auf Marktanforderungen
  • Kurze DLZ
  • weniger / keine Doppelarbeit
  • weniger Schnittstellenprobleme
  • weniger Prozesskosten

Nachteile:

  • Verminderung der Anpassungsfähigkeit
  • Erhöhte Transaktionskosten
  • Dilemma in der Ablaufplanung: Konkurrierende Ziele ( Zeitmin, Kapauslastung, Kostenmin)

Projektorganisation

  • Projekt steht im Vordergrund à MA (Mitarbeiter) und Sachmittel Projektleiter direkt unterstellt.
  • Funktion steht im Vordergrund à Projektmanager haben nur eine beratende Funktion
  • MA haben zwei Chefs
  • Gleichberechtigung
  • Bei langfristigen Projekten

Netzwerkorganisation

  • Marktstellung verbessern
  • Ressourcen kombinieren
  • Kosten reduzieren
  • Zeiten verkürzen
  • Risiken teilen

Kooperationen

  • Unternehmensverband
  • Konsortium (Arbeitsgemeinschaft, abgegrenzte Projekte, vertraglich)
  • Kartell (Verträge, Marktbeschränkung und Preisregulierung)
  • Strategische Allianz (Wertschöpfungspartnerschaft)
  • Joint Venture
  • Eigenständige Gesellschaft
  • Optimale Ausnutzung der Ressourcen verschiedener Partner
  • Bei technisch Komplexen Bereichen


Konzentration

  • Konzern
  • Stammhauskonzern:
    • mehrere U unter Leitung eines U
    • alle rechtl. Selbstständig
    • wirtschaftl. nicht Selbstständig
    • Synergieeffekte!
    • Holding (Mutter nicht operativ tätig)
      • Managementholding
        à Einfluß von MutterU
      • Finanzholding
        à kein Einfluß
        àkeine Synergien

M & A – Merger + Acquisition (Beteiligung und Fusion)

  • Kein Netzwerk
  • Wirtschaftl. und rechtl. Abhängig
  • Merger = of equals ; Acquisation = aufkaufen + Name verschwindet

a) Friedliche Fusion zum neuen                     b) Feindliche „Fusion“ Übernahme

A                                                                                            A

A & B                                                                                   B

B                                                                                            B

Ziele / Vorteile:

  • Spezialisierungsvorteile, Gebundene Ressourcen werden frei (durch Zentralisierung)
  • Reduzierung der Anzahl der Kooperationsbeziehungen
  • Verteilung der Ökonomischen Lasten
  • Realisierung von Größenvorteilen (Zentrales Marketing, Beschaffung), Know-how Zuwachs

Nachteile:

  • Abhängigkeitsbeziehungen
  • Aufwendige Kooperation der Beziehungen
  • Verringerung der Eigenständigkeit / Flexibilität ↓, Image Verlust
  • Undurchschaubare Marktbeziehungen, Gefahr der Monopolstellung

Management von Reorganisationsprozessen

  • Business Reengineering

Komplette Neuorganisierung ( durch externe)

+ unbeliebte notwendige Entscheidungen möglich
– Sozialunverträglich
– teuer

  • Organisationsentwicklung
    Organisatorisches Lernen (Betroffene zu Beteiligten machen)
    – langsam
    – Unbeliebte unmöglich
    + Sozialverträglich
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