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Explizites und implizites Wissen

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Schlagwörter: ,

Funktion TA Nr. Pfad1 Pfad2 Pfad3 Pfad4 Pfad5 Pfad6 Pfad7
Material anlegen MM01 MM01 2.1 Logistik MM Matstamm Material MM01 anlegen allg.
Materialart ändern MMAM MMAM 2.1 Logistik MM Matstamm Material Änderungen anzeigen MMAM Materialart ändern
Lieferanten anlegen MK01 MK01 2.2 Logistik MM Einkauf Stammdaten Lieferant Einkauf MK01 anlegen
Infosatz anlegen ME11 ME11 2.3 Logistik MM Einkauf Stammdaten Infosatz ME11 anlegen
Bestellanforderung anlegen ME51N ME51N 2.4 Logistik MM Einkauf Banf ME51 anlegen
Anfrage anlegen ME41 ME41 2.5 Logistik MM Einkauf Anfrage/Angebot Anfrage ME41 anlegen Anfragedatum gestern, Bezug zur Banf, dann erst Kopf Lieferantenadresse
Anfrage Druckansicht ME9A ME9A 2.6 Logistik MM Einkauf Anfrage/Angebot Anfrage Nachrichten ME9A Nachr. Ausg.
Angebot anlegen ME47 ME47 2.7 Logistik MM Einkauf Anfrage/Angebot Angebot ME47 pflegen
Angebotsvergleich ME49 ME49 2.8 Logistik MM Einkauf Anfrage/Angebot Angebot ME49 Preisspiegel Liste auffrischen ! Ggf. Angebot anklicken und Nettopreis ändern.
Bestellung anlegen ME21N ME21N 2.9 Logistik MM Einkauf Bestellung Anlegen ME21N anlegen
Bestellung anzeigen ME23N ME23N 2.11 Logistik MM Einkauf Bestellung Anzeigen ME23N
WE zur Bestellung MIGO MIGO 2.12 Logistik MM Einkauf Bestellung Folgefunktionen MIGO Wareneingang
Bestandsübersicht MMBE MMBE 2.13 Logistik MM Bestandsführung Umfeld Bestand MMBE Bestand anz.
Rücklieferung MBRL MBRL 2.15 Logistik MM Bestandsführung Materialbeleg MBRL – Rücklieferung
Lagerplatz anlegen LS01N LS01N 2.17 Logistik LEX Stammdaten Lager Lagerplatz Anlegen LS01N manuell
Transportbedarf anzeigen zu Mat. LB11 LB11 2.18 Logistik LEX Lagerinterne Proz. Transportbedarf LB11 anzeigen zu Mat.
Transportbedarf anzeigen LB02 LB02 2.18 Logistik LEX Lagerinterne Proz. Transportbedarf LB02 anzeigen
Transportauftrag anlegen m. Bezug auf Tbedarf LB11 LB11 2.19 Logistik LEX Lagerinterne Proz. Transportbedarf LB11 anzeigen zu Mat. TA anlegen über Button TA hell
Transportauftrag anzeigen LT26 LT26 2.20 Logistik LEX WA Prozess WA zur Auslieferung Kommissionierung TA anzeigen LT26 zum Lagerplatz
Lagerplatz anzeigen LS03N LS03N 2.21 Logistik LEX Stammdaten Lager Lagerplatz Ändern LS03N Anzeigen
Transportauftrag quittieren LT26 oder LT12 LT26 2.22 Logistik LEX WA Prozess WA zur Auslieferung Kommissionierung TA anzeigen Sprung in TA anzeigen LT26 => TA anklicken => Pulldown TA quittieren TA
Kontrakt anlegen ME31K ME31K 2.23 Logistik MM Einkauf Rahmenvertrag Kontrakt ME31K anlegen
Abrufdokumentation über Kontrakt anzeigen ME33K ME33K 2.24 Logistik MM Einkauf Rahmenvertrag Kontrakt ME33K anzeigen => Statistik => allgemein oder Abrufdoku
Lieferplan anlegen ME31L ME31L 2.25 Logistik MM Einkauf Rahmenvertrag Lieferplan Anlegen ME31L Lief. Bekannt
Lieferplan einteilen ME38 ME38 2.27 Logistik MM Einkauf Rahmenvertrag Lieferplan Einteilungen ME38 Pflegen
Lieferplan anzeigen ME33L ME33L 2.30 Logistik MM Einkauf Rahmenvertrag Lieferplan Anlegen ME33L anzeigen
WE Buchhaltungsbeleg anzeigen MB03 MB03 3.2 Logistik MM Bestandsführung Materialbeleg MB03 anzeigen
Eingangsrechnung buchen MIRO MIRO 3.3 Logistik MM Logistik-Rechngsp. Belegerfassung MIRO Eingre hinzu Steuer rechnen anklicken, Betrag eingeben
Kreditor anlegen in Fiwi FK01 FK01 3.4 Rewe FI Kreditoren Stammdaten FK01 anlegen
Konto des Kreditoren anzeigen FBL1N FBL1N 3.5 Rewe FI Kreditoren Konto FBL1N anzeigen ggf. Beleg anklicken und Springen Belegübersicht
Zahlungsausgang buchen F-53 F-53 3.9 Rewe FI Kreditoren Buchung Zahlungsausgang F-53 buchen
Anzahlung buchen F-48 F-48 4.3 Rewe FI Kreditoren Buchung Anzahlung F-48 Anzahlung Kreditor Konto ist Lieferant, Bankkto. Ist 113101, Zuordnung zum Einkaufsbeleg !
Hauptbuchkonto Bezeichnung anzeigen FSS4 FSS4 4.5 Rewe FI Hauptbuch Stammdaten Änderungen anzeigen FSS4 im Buchg.kreis
Hauptbuchkonto Salden anzeigen FS10N FS10N 4.5 Rewe FI Hauptbuch Konto FS10N Salden anz.
Anzahlung verrechnen F-54 F-54 4.13 Rewe FI Kreditoren Buchung Anzahlung F-54 Verrechnung erste Maske => Rechnungsfeld leer machen, später in blauer Kontozeile einen Kommentar vor Speicherung einfügen
Material anzeigen MM03 MM03 5.1 Logistik MM Matstamm Material MM03 anzeigen
Kundenstammdaten anzeigen XD03 (VD03 nur Vertr.) XD03 5.2 Logistik Vertrieb Stammdaten Geschäftspartner Kunde Anzeigen Anzeigen XD03 (VD03 nur Vertrieb)
Kundenindiv. Preis anzeigen VK33 VK33 5.3a Logistik Vertrieb Stammdaten Konditionen VK33 Anzeigen
Verkaufsauftrag VA01 VA01 5.4 Logistik Vertrieb Verkauf Auftrag VA01 Anlegen
Verkaufsauftrag anzeigen VA03 VA03 5.5 Logistik Vertrieb Verkauf Auftrag VA03 Anzeigen =>ggf. Position anklicken, Reiter Einteilungen => Button Versand (unten)
Auslieferung VL01N VL01N 5.6 Logistik Vertrieb Versand & Transp. Auslieferung Anlegen Einzelbeleg VL01N anlegen mit Bezug zum Kundenauftrag
Transportauftrag (Kommissionierung) LT03 LT03 5.7 Logistik Vertrieb Versand & Transp. Kommissionierung Transportauftrag anl. LT03 Einzelbeleg
Versand (Warenausgang) VL02N VL02N 5.7a Logistik Vertrieb Versand & Transp. Verpacken VL02N Auslieferung
Materialbeleg anzeigen MB03 MB03 5.10 Logistik MM Bestandsführung Materialbeleg MB03 anzeigen
Kundenstammdaten anlegen XD01 (VD01 nur Vertr.) XD01 6.2 Logistik Vertrieb Stammdaten Geschäftspartner Kunde Anlegen Anlegen XD01 (VD01 nur Vertrieb)
Ansprechpartner anlege VAP1 VAP1 6.3.1 Logistik Vertrieb Stammdaten Geschäftspartner Ansprechpartner VAP1 anlegen
Kontakt bearbeiten VC01N VC01N 6.3.2 Logistik Vertrieb Vertriebsunterstützg. Kontakte VC01N bearbeiten ggf. über Folgeaktivitäten Anfrage anlegen
Kundenindiv. Preis anlegen VK31 VK31 6.4 Logistik Vertrieb Stammdaten Konditionen VK31 Anlegen
Anfrage anlegen mit als Folgeakt. VC01N VC01N 6.6 Logistik Vertrieb Vertriebsunterstützg. Kontakte VC01N bearbeiten ggf. über Folgeaktivitäten Anfrage anlegen
Angebot anlegen VA21 VA21 6.7 Logistik Vertrieb Verkauf Angebot VA21 Anlegen Bezug zur Anfrage, ggf. Unvollständigkeitsprot.
Verkaufsauftrag VA01 VA01 6.8 Logistik Vertrieb Verkauf Auftrag VA01 Anlegen Bezug zum Angebot, ggf. Unvollständigkeitsprot., hier beliebige Bestellnr.
Auftragsbestätigung VA02 VA02 6.10 Logistik Vertrieb Verkauf Auftrag VA02 ändern ggf. über Zusätze => Nachrichten => Kopfdaten ändern / Button Kommunikationsmittel für LP01
Versand (Warenausgang, Auslieferung) VL01N VL01N 6.12 Logistik Vertrieb Versand & Transp. Auslieferung Anlegen VL01N Einzelbeleg Lagerort eingeben !!!!
Lagerplatz prüfen LS24 LS24 6.13 Logistik LEX Infosystem Lager Bestand LS24 pro Material aufschreiben Lagernummer, Lagertyp, Lagerplatz
Transportauftrag (Kommissionierung) LT03 LT03 6.14 Logistik Vertrieb Versand & Transp. Kommissionierung Transportauftrag anl. LT03 Einzelbeleg
Warenausgang (Versand, Verpacken) VL02N VL02N 6.15 Logistik Vertrieb Versand & Transp. Verpacken VL02N Auslieferung
Materialbeleg (Warenauslieferung) anzeigen MB03 MB03 6.17 Logistik MM Bestandsführung Materialbeleg MB03 anzeigen
Debitorenkonto anschauen FBL5N FBL5N 6.23 Rewe FI Debitoren Konto FBL5N Posten anzeigen
Faktura anlegen VF01 VF01 6.24 Logistik Vertrieb Fakturierung Faktura VF01 Anlegen
Faktura anzeigen VF03 VF03 6.25 Logistik Vertrieb Fakturierung Faktura VF03 Anzeigen 1. Springen => Kopf => Kopfdetail, 2. Belegfluss, 3. RW Beleg markieren => Button Beleg anzeigen
Druckansicht der Rechnung VF02 ändern ! VF02 6.26 Logistik Vertrieb Fakturierung Faktura VF02 Ändern 1. Springen => Kopf => Nachrichten, 2. Einstiegsmaske => Faktura ändern => Faktura => Ausgeben
Zahlungseingang buchen F-28 F-28 6.29 Rewe FI Debitoren Buchung F-28 Zahlungseingang
Stückliste anzeigen CS03 CS03 7.2 Logistik Prod. Stammdaten Stücklisten Stückliste Mat. Stückliste CS03 Anzeigen
Arbeitsplatz anzeigen CR03 CR03 7.3 Logistik Prod. Stammdaten Arbeitsplätze Arbeitsplatz CR03 Anzeigen
Arbeitsplan anzeigen CA03 CA03 7.4 Logistik Prod. Stammdaten Arbeitspläne Arbeitspläne Normalarbeitspläne CA03 Anzeigen
Fertigungsauftrag anlegen CO01 CO01 7.7 Logistik Prod. Fertigungssteuerung Auftrag Anlegen CO01 mit Material Funktionen => Freigeben, dann speichern
Warenausgang für Fertigungsauftrag MIGO_GI MIGO_GI 7.10 Logistik MM Bestandsführung Warenbewegung MIGO_GI Warenausg.
Rückmeldung zum Fertigungsauftrag CO15 CO15 7.11 Logistik Prod. Fertigungssteuerung Rückmeldung Erfassen CO15 zum Auftrag
Wareneingang zum Fertigungsauftrag MB31 MB31 7.12 Logistik MM Bestandsführung Warenbewegung Wareneingang MB31 zum Auftrag
Material anlegen MM01 MM01 8.2.1 Logistik MM Matstamm Material MM01 anlegen allg. retrograde Entnahme im Bereich Dipso 3 – 4 einstellen
Stückliste anlegen CS01 CS01 8.2.2 Logistik Prod. Stammdaten Stücklisten Stückliste Mat. Stückliste CS01 Anlegen
Arbeitsplatz anlegen CR01 CR01 8.2.3 Logistik Prod. Stammdaten Arbeitsplätze Arbeitsplatz CR01 Anlegen
Vorlagetext (-schlüssel) anlegen CA10 CA10 8.2.3 Logistik Prod. Stammdaten Arbeitspläne Zusätze CA10 Vorlagetext entspricht Arbeitsgang, linkes Icon drücken => Text eingeben
Arbeitsplan anlegen CA01 CA01 8.2.4 Logistik Prod. Stammdaten Arbeitspläne Arbeitspläne Normalarbeitspläne CA01 Anlegen
Material ändern MM02 MM02 8.3.1 Logistik MM Matstamm Material Ändern MM02 sofort in Dispo 3 die anonyme Lagerfertigung einstellen
Planprimärbedarf anlegen MD61 MD61 8.3.1 Logistik Prod. Produktionsplanung Programmplanung Planprimärbedarf MD61 anlegen
Bedarfs-/Bestandsliste anzeigen MD04 MD04 8.3.1 Logistik Prod. Bedarfsplanung Auswertungen MD04 Bedarfsliste
Einzelplanung mehrstufig MD02 MD02 8.3.2 Logistik Prod. Bedarfsplanung Planung MD02 Einzelpl. Mehrst.
Fertigungsauftrag umsetzen aus Planauftrag CO40 CO40 8.3.4.1 Logistik Prod. Bedarfsplanung Planauftrag Umsetzen in Fert.Auftr. CO40 Einzelumsetzg
Fertigungsauftrag ändern/freigeben CO02 CO02 8.3.4.2 Logistik Prod. Fertigungssteuerung Auftrag CO02 ändern
Rückmeldung zum Fertigungsauftrag CO15 CO15 8.3.4.7 Logistik Prod. Fertigungssteuerung Rückmeldung Erfassen CO15 zum Auftrag
ggf. MB03 MB03 8.3.5.3 Logistik MM Bestandsführung Materialbeleg MB03 anzeigen
ggf. MD04 MD04 8.3.5.3 Logistik Prod. Bedarfsplanung Auswertungen MD04 Bedarfsliste
bei Problemen Nachbearbeitungen COGI COGI 8.3.Ende Logistik Prod. Fertigungssteuerung Rückmeldung Nachbearbeitung COGI Warenbewegungen
Fiwi Beleg stornieren FB08 FB08 4.3 Rewe FI Hauptbuch Beleg Stornieren FB08 Einzelstorno

Schlagwörter: ,

Customize Zuordnung Werkzeuge/ Customizing/ IMG/Projbearbeitung/ „SAP Referenz IMG“/ Unternehmensstrukut/ Definition oder Zuordnung
Einkauf Materialstammdaten MM/ Materialstamm/ Anlegen allgemein
Lieferantenstammdaten MM/ Einkauf/ Stammdaten/ Lieferant/ Einkauf/ Anlegen
Infosatz MM/ Einkauf/ Stammdaten/ Infosatz/ Anlegen
BANF MM/ Einkauf/ Banf/ Anlegen
Anfrage an Lieferant MM/ Einkauf/ Anfrage/ Anfrage/ anlegen    (mit Bezug zu Banf, Mit Lieferant: Menüleiste –> Kopf/ Lieferantenanschrift)
Druckansicht MM/ Einkauf/ Anfrage/ Anfrage/ Nachrichten/ Nachrichten ausgeben   ( button: Nachrichten anzeigen)
Angebot MM/ Einkauf/ Anfrage/ Angebot/ Pflegen
Angebotsvergleich MM/ Einkauf/ Anfrage/ Angebot/ Preisspiegel                ( Ändern des Angebots: doppelklick, Menüleiste–> Position–> Kond
Bestellung MM/ Einkauf/ Bestellung/ Anlegen/ Lief bekannt              ( Bezug: in Liste nach rechts skrollen–> Angebot)
Bestandsübersicht MM/ Bestandsführung/ Umfeld/ Bestand/ Bestandsübersicht
Bestellentwicklung MM/ Einkauf/ Bestellung/ Anzeigen     Positionsdetail; WE klick; –> Beleginfo–>Button: RW belege; und Positionsdetail–> WM –> TB Nummer)
EK Rahmenvertrag Kontrakt MM/ Einkauf/ Rahmenvertrag/ Kontrakt/ Anlegen   (Bezug zu Anfrage)     (Abrufdokumentation: Menüleiste–> Position –> Statistik)
Lieferplan MM/ Einkauf/ Rahmenvertrag/ Lieferplan/ Anlegen     (bezug zum Kontrakt)
Lieferplan Einteilung MM/ Einkauf/ Rahmenvertrag/ Lieferplan/ Einteilung/ Pflegen
Lager WE MM/ Bestandsführung/ Warenbewegung/ Wareneingang/ Zur Bestellung/ …                (in Maske unten OK!)
Beleg des Wareneingangs MM/ Bestandsführung/ Materialbeleg/ anzeigen   ( RW Button und LVS Button beachten–> Lagerplatz)
Prüfung/Rücklieferung MM/ Bestandsführung/ Materialbeleg/ Rücklieferung
Transportbedarf LogisticsEx/ Lagerinterne Prozesse/ Transportbedarf/ Anzeigen/ zum Material
Lager anlegen LogisticsExecution/ Stammdaten/ Lager/ Lagerplatz/ Anlegen/ Manuell
Transportauftrag LogEx/ LagerinterneProzesse/ Transportbedarf/ Anzeigen/ zum mat      (TA hell : sollmenge, Nachlagertyp, Nachlagerplatz)
Transportauftrag anzeigen LogEx/ Warenausgangsprozess/ zu sonstigen Vorgängen/ Kommissionierung/ Transportauftrag anzeigen/ zum Mat
Transportauftrag quitieren LogEx/ Warenausgangsprozess/ Warenausgang zu sonst/ Kommissionierung/ Transportauftrag quitieren/ Einzelbeleg/  einem Schritt
RW Lieferung suchen MM/ EK/ Bestellung/ anzeigen          oder           MM/ Bestandsführung/ Materialbeleg/ anzeigen             (mit hilfe Material als suche)
Lieferant als Kreditor pflegen Rechnungswesen/ Finanzen/ Kreditoren/ Stammdaten/ Anlegen     (Abstimmkto 160000 KreditVLL, Zahlungsbeding, Zahlungswege, Mahnverfahren)
Buchung Eingangsrechnung MM/ LogistikRechnungsprüfung/ Belegerfassung/ Eingangsrechnung hinzu                (Bestellnummer, Steuer rechnen)
Konto Prüfen Rechnungswesen/ Finanzen/ Kreditoren/ Konto/ Posten anzeigen   (alle normalen posten)      ((menüleiste –> Springen–> belegübersicht)
Zahlungsausgang RW/ FI/ Kreditoren/ Buchen/ Zahlungsausgang/ Buchen                ( KTO 113101, offener betrag, )
Produktion Materialstammdaten MM/ Materialstamm/ Material/ Anlegen
Stücklisten Log/ Prod/ Stammdaten/ Stückliste/ materialstückliste/ anlegen
Arbeitsplätze Log/ Prod/ Stammdaten/ Arbeitsplätze/ Arbeitsplatz/ anlegen
Arbeitsgang(Vorlagenschlüssel) Log/ Prod/ Stammdaten/ Arbeitspläne/ Zusätze/ Vorlagentext
Arbeitspläne Log/ Prod/ Stammdaten/ Arbeitspläne/ Arbeitspläne/ Normalarbeitspläne/ anlegen
Programmplanung Log/ Prod/ Prodplanung/ Progplanung/ Planprimärbedarf/ anlegen
Materialbedarfsplanung Log/ Prod/ Bedarfsplanung/ Planung/ eiznelmehrstufig
Bestellung MM/ EK/ Bestellung/ Anlegen                  (bezug zu banf: –> nach hinten skrollen!!)
Wareneingang Log/ LogEx/ WEProzess/ WE zur bestellung/ erfassen
Fertigungsauftrag Log/ Prod/ Fertigungssteuerung/ Auftrag/ Anlegen/ mit Mat                              (über Menüleiste–> funktion –> freigeben!)
Fertigung der Komponente Log/ Prodprozess/ Bedarfsplanung/ Planauftrag/ Umsetz in FauF/ einzelumsetzung
FAUF freigeben Log/ prod/ fertigungssteuerung/ Auftrag/ ändern                             (über Menüleiste–> funktion –> freigeben!)
Rückmeldung des FAUF Log/ Prod/ Fertigungssteuerung/ Rückmeldung/ erfassen/ zum Auftrag
Warenausgang zur fertigung Log/ logEx/ Waprozess/ WA zu sonst/ erfassen
Wareneingang zum Auftrag Log/ LogEx/ WEProzess/ WE zur bestellung/ WE zum FAUF
Vertrieb Materialstammdaten Log/ Matstamm/ Mat/ Anzeigen
Kundenstammdaten Log/ Vertrieb/ Stammdaten/ Gpartner/ Kunde/ Anlegen/ gesamt
Kontakt erstellen Log/ vertrieb/ Stammdaten/ Gpartner/ Ansprechpartner/ Anlegen
Telefonat (Kontakt) Log/ Vertrieb/ Vertriebsunterstützung/ Kontakt/ bearbeiten
Kundenind. Preis Log/ Vertrieb/ Stammdaten/ Konditionen/ Anlegen/ Preise/ Kundenindividueller preis
Anfrage von Kunde Log/ vertrieb/ Verkauf/ Anfrage/ anlegen                           (oder folgefunktion von Kontakt)
Angebot Log/ vertrieb/ Verkauf/ Angebot
Auftrag Log/ Vertrieb/ verkauf/ Auftrag/ anlegen   ( mit bezug)              ( Druckausgabe durch: menü–> Zusatz–> Nachrichten)  (Umfeld–> belegfluss)
Auslieferung Log/ Vertrieb/ Versand / Auslieferung/ Anlegen/ Einzelbeleg            (Falls Zickt–> Datum von Morgen als selektion) (Lagerort!)
Lagerplatz prüfen Log/ LogEx/ Infosys/ Lager/ Bestand/ Pro Mat platzbezogen
Kommissionierung LogEx/ Warenausgangsprozess/ zur Auslieferung/ Kommissionierung/ Transportauftrag anlegen/ Einzelbeleg
Lieferung Log/ Vertrieb/ Versand / WA buchen/ Einzelbeleg
Konto Prüfen Rechnungswesen/ Finanzen/ Deditoren/ Konto/ Posten anzeigen   (alle normalen posten)      ((menüleiste –> Springen–> belegübersicht)
Faktura anlegen RW/ FI/ Deb/ Buchung/ rechnung
Zahlungseingang RW/ FI/ DEB/ Buchung/ Zahlungseingang

Schlagwörter:

Tätigkeit Kurz Pfad Bemerkung
1. Planprimärbedarf anlegen MD61 Log/Prod/Prod.planung/Planprimärbedarf/Anlegen Button Bedarfparam/ anonyme PL+Werk/2x enter/Stückzahl im entsprechenden Monat eingeben
2. Bedarfs- Bestandsliste anzeigen MD04 Log/Prod/Bedarfsplanung/Auswertungen/ NETCH/1/1/1/1/1/1   hacken_leer_hacken/ enter
3. Bedarfsplanungslauf MD02 Log/Pord/Bedarfspl/Planung/Einzelpl.mehrstufig Erg d. Bed.pl/ Button Materiallien/ jedes Mater anklick./ Dispoel + Daten zu Dispoel ablesen
4. Planauftrag in Fertigungsauftrag CO40 log/Pord/Bedarfspl/Planauftrag/Umsetzen in Fertigungsa u.U Ecktermine ändern/ freigeben (mit Fahne)/speichern
5. Fertigungsauftrag freigeben/ ändern CO02 Log/Prod/Fertigungsst/Auftrag/Ändern
A
Anfrage anlegen Einkauf ME41 Log/Materaw/EK/Anfrage-Angebot/Anfrage Angebotsfrist=gestern/Lieferdatum=heute/ Menü „Kopf“ ->Lieferantenanschrift/ dann zurück
Anfrage anlegen Verkauf VA11 Log/VT/Verkauf/Anfrage überprüfen mit Menü „Bearbeiten“ Unvollständigkeitsprotokoll
Angeb.vergl,/- änderung  Preisspiegel ME49 Log/Materaw/Bedarfs/EK/Angobot/Preisspiegel Angebot von bis u. nach Material vergleichen / Doppelklick / Menü „Position“ Konditionen
Angebot anlegen Verkauf VA21 Log/VT/Verkauf/Angebot u.U mit Bezug auf Anfrage / überprüfen mit Menü „Bearbeiten“ Unvollständigkeitsproto/ Werk eing.
Angeot anlegen/Pflegen ME47 Log/Materaw/EK/Anfrage-Angebot/Angebot
Ansprechpartner Kunde/Debitor XD02 Log/VT/Stammd/Geschäftsp/Kunde/Ändern Folder Ansprechpartner
Anzahlung buchen F-48 Rechw/finazw/Kreditor/Buchung/Anzahlung/ nicht Enter! Auf Anforderungsbutton! Hacken setzten; speichern
Anzahlung verrechnen F-54 Rechnw/Finanz/Kreditoren/Buchung/Anzahlung rote Zahl löschen!/ enter/ enter/ bedarfsfeld bei blauer Zeile duch anklicken ergänzen
Anzahlungsanforderung erfassen F-47 Rechw/finazw/Kreditor/Buchung/Anzahlung/ Einkaufsbeleg=Bestellung; daneben Positionsnummer wählen! Betrag beliebig wählen
Arbeitsplan anl (normal) CA01 Log/Prod/Stammdaten/Arbeitspläne/Normarbeitspläne Button Vorgänge/Material eingeben/ Verwend=1/StatusPlan=4|  auf Kopfbutton (bei nur Anzeige)
Arbeitsplatz anl CR01 Log/Prodk/Stammd/Arbeitspl/Arbeitspl
Auftrag anlegen Verkauf VA01 Log/VT/Verkauf/Auftag u.U Terminauftrag
B
Banf (Bestellanforderung) fehlt fehlt fehlt
Bedarfs- Bestandsliste anzeigen MD04 Log/Prod/Bedarfsplanung/Auswertungen/
Bedarfsplanungslauf MD02 Log/Pord/Bedarfspl/Planung/Einzelpl.mehrstufig Erg d. Bed.pl/ Button Materiallien/ jedes Mater anklick./ Dispoel + Daten zu Dispoel ablesen
Beleg anzeigen FB03 Rechnw/Finanz/Kreditoren/Beleg/
Belegfluss anzeigen VA03 Log/VT/Verkauf/Auftrag/Anzeigen im Menü „Umfeld“ Belegfluss anzeigen
Bestandsprüfung /- Übersicht MMBE Log/Materaw/Bedarfs/Umfeld/Bestand/Bestandsübers
Bestellentwicklung (BestellNr ablesen) ME23N Log/Materaw/EK/Bestellung/ u.U andere Bestellung in Menü; Folder Bestellentwicklung; Materailbeleg ablesen
Bestellentwicklung und Folgebelege MR3M Log/Materaw/Rchnungspr/Log-Rechnpr/Belegerf/
Bestellung ME21N Log/Materaw/EK/Bestellung/Anlegen Nach rechts scrollen / Rahmenvertrags-Auftragsnummer auswählen/ Werk eingeben/BanfNr „xxx/10“
Bestellung heutiges Datum!
Buchung der Zahlung Kreditor F-53 Rechw/finazw/Kreditor/Buchung/Zahlungsausgang Konto unten=Lieferant / zu buchendes Konto=113101
C
Customizing Projektbearbeitung SPRO Werkz/AcceleratedSAP/Customizing dann SAP Referenz-IMG/ Unternehmensstruktur/Definiton od Zuordunung
D
Debitor anlegen gesamt ( inkl. Buchh) XD01 Log/Vertrieb/Stammd/Geschp/KD/Anlegen
Debitor anzeigen VD03 Log/VT/Stammd/Geschäftsp/Kunde/Anzeigen Vertriebsbereichdaten / Folder Aufträge / Preisfindung /Kundenschema 1=>PR00
Debitoren Konto Posten anzeigen FBL5N Rechnw/Finanzw/Debitoren/Konto auswähl./ dopp.kl auf Betrag=>BuchhaltungsbelegNr od. Betrag/ Menü Springen->Belegübersicht
F
Faktura anlegen VF01 Log/VT/Fakturierung/Faktura/Anzeigen u.U 2. Belegnummer eingeben/ Enter/ sichern
Faktura anzeigen VF03 Log/VT/Fakturierung/Faktura/Anzeigen 5-Mark-stück anklicken/ Folder „Kopfdetail“ Buchungsstatus// Rechnungsw ankl=> KONTEN
Fertigungsauftrag freigeben/ ändern CO02 Log/Prod/Fertigungsst/Auftrag/Ändern u.U Ecktermine ändern /freigeben (mit Fahne) / speichern
Fertigungsauftrag mit Material anlegen CO01 Log/Prod/Fertigungssteuer/Auftrag/Anlegen Menge/Termin/Menü „Funktionen“ Freigeben/sichern
Fertigungsrückmeldung CO15 Log/Prod/Fertigungssteuer/Rückmeldung/Erfassen/
I
Infosatz Materialpreisliste Ändern ME12 Log/Materaw/EK/Stammdaten/Infosatz
Infosatz Materialpreisliste Anlegen ME11 Log/Materaw/EK/Stammdaten/Infosatz Nettopreis/
Infosatz Materialpreisliste Anzeigen ME13 Log/Materaw/EK/Stammdaten/Infosatz
K
Konditionen Kundenindividueller Preis VK31 Log/VT/Stammdaten/Konditionen/Anlegen Preise/Kundenidividuell/ Vertriebsweg 02/ Konditionen=pr01
Kontakt anlegen VC01N Log/VT/VT Untersütz/Kontakte
Konto im Buchungskreis FSS0 Rechw/Finanz/HB/Stammd/Einzelbear/im Buchungskr Konto+Buchungskreis eingeben/ auf button „mit ‚vorlage“
Kreditor im FI anlegen pflegen FK01 Rechw/Finanzw/Kreditor/Stammdaten/Anlegen
Kreditor Konto/ Posten prüfen/anzeigen FBL1N Rechw/Finanzw/Kreditor/Konto/Posten auswählen/ doppelklick auf Betrag=>Buchhaltungsbelegnummer od.
Kreditor Konto/ Posten prüfen/anzeigen den Betrag/ Menü Springen->Belegübersicht
Kunde (Debitor) anzeigen VD03 Log/VT/Stammd/Geschäftsp/Kunde/Anzeigen Allg. Daten
L
Lager Anlegen LS01N Log/LogEx/Stammdaten/Lager/Lagerpl/Anlegen WE=902    Freilager=003 / Lagerner-101// -typ 003 /langsamdrehend
Lieferanten Ändern/Pflege MK02 Log/Materaw/EK/Stammdaten/Lieferant/EK
Lieferanten Anlegen (gesamt) XK01 Log/Materaw/EK/Stammdaten/Lieferant/EK/Zentral
Lieferanten Anlegen (FI ) FK01 Rechw/Finanw/Kreditoren/Stammd/Anlegen
Lieferanten Anlegen (EK) MK01 Log/Materaw/EK/Stammdaten/Lieferant/EK Kontengruppe=0001/Suchbegriff=as/UstN°=DE900900900
Lieferplan Anlegen ME31L Log/EK/RahmenV/Lieferplan/Anlegen
Lieferplan Anzeigen ME33L Log/EK/RahmenV/Lieferplan
Lieferplan Einteilungen Pflegen ME38 Log/EK/RahmenV/Lieferplan/Einteilungen/ markieren /Kalender Button drücken / Daten+Termin eingeben
Lieferung zu Kundenauftrag anlegen VL01N Log/VT/Versand u. Transp/Auslieferung/Anlegen/Einzelb danach Warenausgang buchen
M
Material anlegen MM01 Log/Mataw/MaterStamm/Mater/Anlegen all/sofort gew. Daten makieren / Sparte=10 / Warengruppe=10/ Mengeneinheiten/Einkäufergruppe=100
Material anlegen Einkaufsbestelltext/ Standartpreis/    Sichten, noch n. vorh.,=>neu anl./u.U Einkaufss. mit anlegen
Material anlegen , wenn Teil als Fertigteil eingekauft wird / in Disp auf FertigungsTyp achten!
Material Handelsware anzeigen MM03 Log/VT/Stammdaten/Produkte/Material/Hanelsware
Material zum Verkauf anlegen Handelsw MMH1 Log/VT/Stammd/Produkte/Material/Handelsw
P
Planauftrag in Fertigungsauftrag CO40 log/Pord/Bedarfspl/Planauftrag/Umsetzen in Fertigungsa Gesamt umsetzen/ nach Disponent suchen /u.U Ecktermine ändern/freigeben(mit Fahne)/speichern
Planauftrag in Fertigungsauftrag für Fertigung standard
Planprimärbedarf anlegen MD61 Log/Prod/Prod.planung/Planprimärbedarf/Anlegen enter/Stückzahl im entsprechenden Monat eingeben
Produktionsstragie in Material stamm MM02 Log/Prod/stammdaten/Materialstamm/Material/Ändern Folder Dispo3/ Vorplanung Strategie/Strategiegruppe/anonyme Lagerfertigung
R
Rahmen V / Kontrakt Abrufdokomentat. ME33K Log/EK/RahmenV/Kontrakt/ markieren / Position->Statistik/Abrufdoko od. Allgemein
Rahmenvertrag Anlegen ME31K Log/EK/RahmenV/Kontrakt/ Bezug zu Anfrage/ Vertragsart=MengKontr/ markieren + übernehmen
Rechnung Buchen MM MIRO Log/Materaw/Rchnungspr/Log-Rechnpr/Belegerf/ Datum=heute/ Bestell-Lieferplan nach Nummer suchen/ Saldo anklicken/ Steuerrechnen Hacken/ B
Rechnung Buchen MM Betrag eingeben (Saldo betrag)
Rechnungsbeleg anzeigen MR3M Log/Materaw/Rchnungspr/Log-Rechnpr/Belegerf/
Rücklieferung MBRL Log/Materaw/Bestandsf/Materilb/
Rückmeldung der Fertigung CO15 Log/Prod/Fertigungsst/Rückmeldung/Erfassen/Zum Auftr. Anzahl eingeben (steht ganz rechts) /  Radio „Endrückmeldung“
S
Soll Haben prüfen FS10N Rechw/Finanz/Hauptbuch/Konten/Salden anzeigen Uhr; 2. Postion anklicken; Belegnummer DopKL; Enkaufsbeleg ablesen
Stornieren MBST Log/Materaw/Bestandsf/Materilb/
Stückliste anlegen CS01 Log/Prod/Stammdaten/Stückliste/MaterialStl./ für Fertigung/ Positionstyp=Lagerposition/
Stückliste Produktion anzeigen CS03 Log/Prod/Stammdaten/Stückliste/MaterialStl./
T
Transportauftrag Anzeigen LT26 Log/LogEx/WAaus so./Kommiss/Transpoauf. Anz./
Transportbedarf zum Material LB11 Log/LogEx/WAaus so./Kommiss/Transpoauf. Anl./ Hier Bedarfnummer ablesen (xxx)            um im Lager umzulagern (WE->Lagerplatz)
Transportbedarf zum Transportbedarf LT04 Log/LogEx/WAaus so./Kommiss/Transpoauf. Anl./
V
Vorlageschlüssel für Arbeitsplätze CA10 Log/Prod/Stammd/Arbeitspläne/Zusätze/Vorlaget. Lagerort angeben(nach rechts scrollen) ganze Zeile makieren/ Warenausgang buchen
W
Warenausgang Buchen Vertrieb VL02N Log/VT/Versand u. Transp/Buchung Warenausgang Lagerort angeben(nach rechts scrollen) ganze Zeile makieren/ Warenausgang buchen
Warenausgang für Fertigungsauftag MB1A Log/Materaw/Bedarfs/Wabeweg/Warenausgang Button „bezug zu Auftrag“ /A eingeben/ Übernehmen+Detail/sichern
Wareneingang zum Auftrag (W-Beweg.) MB31 Log/Prod/Fertigungssteuer/Warenbew Bewgungsart 101/ AuftragsNr eingeben / markieren/übernehmen/speiern/ |nur einzeln buchen|
Wareneingang zur Bestllung / Lieferplan MIGO Log/Materaw/Bedarfs/Wabeweg/WA Eingang WEingang!; Aktives Feld ENTER/Vertrag bzw Plan wählen/UHR /Lagerort eingeben /OK /Speichern
Z
Zahlungsausgang erfassen Kreditor F-53 Rechw/finazw/Kreditor/Buchung/Zahlungsausgang Konto unten=Lieferant / zubuchende Konto=113101 / u.U andere Posten deaktivieren!
Zahlungseingang erfassen Debitor F-28 Rechnw/Finanzw/Debitoren/Buchung/Zahlungseingang
a.s.  –  stand feb 2002  –
Buchungskreis anlegen FK01 Rechw/finanzw/Kreditor/Stammdaten/anlegen

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Ziel der Marktsegmentierung ist es einen heterogenen Markt in deutlich voneinander abgegrenzte, homogene Marktsegmente aufzuteilen[1]. Im Fall der Kranvermietung bedeutet dies, Kundengruppen zu definieren die einheitliche Bedürfnisse haben und somit im Markt gleich behandelt werden können. Zusätzlich vereinfacht die Segmentierung die zielgerichtete Informationssuche, zeigt Marktlücken auf und erhöht die Markttransparenz[2]. Die Auswahl der Marktsegmente geschieht über Marktsegmentierungskriterien. Im Projekt wurden folgende Kriterien unter der Berücksichtigung, dass es sich um ein Dienstleistungsprodukt im B2B handelt ausgewählt:

  • Geographische Lage der Nachfrager in Deutschland
  • Branchenbezeichnung
  • Nutzungshäufigkeit der Dienstleistung

Um geeignete Zielmärkte im Rahmen der Marktsegmentierung zu finden müssen zudem folgende Punkte bei der Auswahl berücksichtigt werden:

  1. Größe und Wachstumschancen des Segments
  2. Strukturelle Attraktivität des Segments
  3. Zielsetzung und Ressourcen des Unternehmens[3]

Zu 1): Die Größen und Wachstumschancen der Segmente werden durch die Bedarfsanalyse ermittelt. Das vorgehen wird im Kapitel Bedarfsanalyse beschrieben. An dieser Stelle sei nur erwähnt das durch die Anzahl an Unternehmen in einer Branche und Expertenaussagen zu der Entwicklung der einzelnen Bereiche, ein Schätzwert ermittelt wird.

Zu 2): Das Vorgehen bei der Ermittlung der strukturellen Attraktivität eines Segmentes wird die Branchenstrukturanalyse nach Porter angewandt. Details hierzu sind im Kapitel Branchenstrukturanalyse zu finden.

Zu 3): Ob ein Markt bearbeitet werden kann, hängt von der Zielsetzung und den Ressourcen des Unternehmens ab. Oftmals entscheiden sich Unternehmen aufgrund einer Starken Konkurrenz-Situation in einem großen Markt für die Bearbeitung von Nischenmärkten.

Die Methode der Marktsegmentierung auf den Nachfragermarkt Krandienstleistung im Bereich von 600 bis 1100 Tonnen ergibt folgende Grafik:

Die fünf wichtigsten Marktsegmente sind klar zu erkennen. Im Folgenden sind die wichtigsten Kennzahlen zu den Segmenten angegeben:

  1. Chemie in Westdeutschland

Anzahl Unternehmen: 7632

Bedeutendste Unternehmen:

BASF AG, Kommunikation BASF-Gruppe, 67056 Ludwigshafen

Bayer AG, 51368 Leverkusen

Degussa AG, Bennigsenplatz 1, 40474 Düsseldorf

  1. Maschinenbau in Norddeutschland

Anzahl Unternehmen: 2742

Bedeutendste Unternehmen:

Alstom GmbH, Linke-Hofmann-Busch-Straße 1, 38239 Salzgitter

Deutschen Bahn AG , Drehgestelle, Potsdamer Platz 2 , 10785 Berlin

Heidelberger Druckmaschinen AG, Dr.-Hell-Straße, 24107 Kiel

Jungheinrich AG, Friedrich-Ebert-Damm 129, 22047 Hamburg

ThyssenKrupp Marine Systems, Zum Zungenkai, 26725 Emden

  1. Maschinenbau in Süddeutschland

Anzahl Unternehmen: 4736

Bedeutendste Unternehmen:

EADS Deutschland GmbH, 81663 München

Heidelberger Druckmaschinen AG, Kurfürsten-Anlage 52-60, 69115 Heidelberg

Linde AG, Seitnerstr. 70, 82049 Pullach

MAN AG , Landsberger Straße 110, 80339 München

  1. Energiewirtschaft in Norddeutschland

Anzahl Unternehmen: 2898

Bedeutendste Unternehmen:

E.ON AG, E.ON-Platz 1, 40479 Düsseldorf

RWE AG, Opernplatz 1, 45128 Essen

Vattenfall Europe AG, Chausseestr. 23, 10115 Berlin

Windkraft:

Enercon GmbH, Dreekamp 5, 26605 Aurich

Nordex AG, Bornbarch 2, D-22848 Norderstedt

Repower Systems AG, Alsterkrugchaussee 378, 22335 Hamburg

Vestas Deutschland GmbH, Otto-Hahn-Str. 2 – 4, D-25813 Husum

  1. Baugewerbe in Ostdeutschland

Anzahl Unternehmen: 2475

Bedeutendste Unternehmen:

Bilfinger Berger AG, Carl-Reiß-Platz 1-5, 68165 Mannheim

Hochtief AG, Opernplatz 2, 45128 Essen

Max Bögl Bauunternehmung GmbH & Co. KG; Postfach 11 20; 92301 Neumarkt

Züblin-Strabag AG, Okenstrasse 4, 8037 Zürich

Im weiteren Vorgehen müssen für die einzelnen Segmente individuelle Marktbearbeitungsstrategien erarbeitet werden.


[1] Woll, A., Wirtschaftslexikon, 9. Auflage

[2] Woll, A., Wirtschaftslexikon, 9. Auflage

[3] Kotler/Bliemel, Marketing-Management, S. 452 f.

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Benötigte Technologien

Benötigte Technologien

Fibre Channel – Technology

•Entwicklung zur Beseitigung von Performance-Barrieren herkömmlicher LANs

Fibre ChannelVerbindungen via Multi-Mode-Glasfaserkabel

•Entfernungen zwischen Devices bis 10 km

•Netzwerk-I/O-Protokolle werden auf Fibre Channel gemapped -Protokoll-Multiplexing

•Protokolle werden in Fibre-Channel Frames transportiert

In Zukunft

•Fibre Channel10Gbit/s Datendurchsatz

Fibre ChannelStandard:

Medium unabhängig -> Kanäle, Netzwerke, Interface Command Sets

unterstützt simultanen Transfer zu vielen verschieden Protokollen

High-PerformanceSerialI/O Protokoll-Stack

Bandbreite, Verbindungen, Flexibilität

Komponenten von SAN

definieren und begründen SAN

Switch definiert welcher Server welche Magnetplatte von welchem Array sieht/operiert

Switches bieten hardwareseitig bestimmte Anzahl Ports (4-256)

Anschlussmöglichkeiten für Hosts, Storage Arrays, Magnetbandarchive

Switches können zu einer administrativen Einheit zusammengeschlossen werden

Switchesunterstützen non-blocking2Gbit/s pro Port,any-to-any-connection

Bitfehlerrate max. ein Bit pro Trillion übertragene Bits

Produktbeispiele – Datenflut sucht Speicher

SAN Solutions

NAS Solutions

NAS – SAN Convergence

Verschiedene Hersteller haben inzwischen die »Intelligenz« des NAS-Systems – bekannt als NAS-Header oder NAS-Gateway – von den Festplatten getrennt. Das bringt mehrere Vorteile: Die benötigte Kapazität »leiht« sich NAS von den großen SAN-Speicherschränken, die wesentlich besser zu erweitern und insgesamt leistungsfähiger sind. Umgekehrt können alle Netzwerkbenutzer über das NAS-Gateway Dokumente gemeinsam nutzen.

Fazit Vereint in der Zukunft

Bei NAS gibt es einen eigenen Storage-Server. Bei SAN wird ein eigenes Netzwerk für den Speicherbereich errichtet. Großer Vorteil der SAN-Lösung ist, dass der traffic vom normalen Netzwerk nicht belastet wird. Das Transportmedium für den Zugriff auf gespeicherte Daten stellen Glasfaserleitungen dar, sogenannte Fibre Channels. Die Frage für einen Kunden ist jedoch nicht NAS oder SAN, sondern eine Kombination aus beiden.

Die Frage nach dem System der Wahl ist vielen Meinungen zum Trotz nichts weiter als die Frage nach dem konkreten Bedarf eines Unternehmens an Datendiensten: Geht es darum, für eine Anzahl von heterogenen Clients einen pflegeleichten gemeinsamen Dateipool zu errichten, sind NAS-Lösungen eine gute Wahl. Sie beruhen auf bewährten Netzwerktechnologien und Dateisystemen und erfüllen Aufgaben dieser Art effizient und zuverlässig.

SAN-Topologien hingegen konsolidieren die unternehmensweite Datenhaltung im grossen Stil: Wer die Investition nicht scheut, erhält damit ein leistungsstarkes, vom Produktivsystem unabhängiges Speichernetzwerk, das weitgehend automatisiert verwaltet werden kann. Stimmt die Kasse, darf die obige Frage aber auch ruhig mit „sowohl als auch“ beantwortet werden: So kann in einem Datacenter ein SAN beispielsweise Datenbank- und Applikationsserver mit einer Handvoll Speichersystemen verknüpfen, während im Produktivnetz NAS-Geräte den Dateiverkehr der Clients übernehmen. Einiges deutet denn auch darauf hin, dass in Zukunft die Trennlinie zwischen den beiden netzwerkbasierten Speicherkonzepten zunehmend verschwimmen könnte.

NAS und SAN stellen also keinesfalls einen Gegensatz dar: Sie ergänzen sich vielmehr ideal, um den wachsenden Storage-Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und Komplettlösungen, vom Desktop-Bereich bis hin zum Datacenter, zu ermöglichen.

NAS macht es möglich, relativ einfach schnelles und zentrales Storage zur Verfügung zu stellen und empfiehlt sich vorwiegend in Umgebungen, in denen hochintegrative Lösungen nicht notwendig oder möglich sind. Darüber hinaus sind NAS-Systeme hervorragend für den Einsatz als reine Fileserver geeignet.

Die Implementierung eines SAN empfiehlt sich dagegen vor allen Dingen in Umgebungen, die höchste Skalierbarkeit, Sicherheit und Flexibilität fordern. Es bietet die optimale Integration aller Dienste hinsichtlich Sicherheit und Verfügbarkeit von Daten. Aktuellste SAN-Technologien wie Snapshots, Remote Mirroring und Virtualisierung erlauben eine effiziente Nutzung durch Integration von Leistung, Sicherheit und Verfügbarkeit.

SAN bietet seit einiger Zeit auch die Möglichkeit, die Vorteile beider Technologien zu vereinen. Inzwischen gibt es so genannte NAS-Köpfe für SANs. Diese NAS-Filer stellen den LAN Clients wie herkömmliche integrierte NAS-Lösungen Daten zur Verfügung, die allerdings in einem hinter dem NAS-Filer liegenden SAN gespeichert sind. Der Vorteil eines solchen Konzeptes ist die Möglichkeit, das SAN parallel zum NAS-Header auch noch von anderen Systemen direkt ansprechen zu können.

Beide Technologien, sowohl NAS wie auch SAN, führen auf Dauer durch die Konsolidierung von Onlinespeichersystemen und Backups zu erheblichen Kosteneinsparungen. Sie eröffnen langfristig eine hohe Flexibilität beim Ausbau der Speichersysteme, was sich ebenfalls positiv auf die Investitionen auswirkt. Beide Technologien bieten Unternehmen genau die Hochverfügbarkeit, auf die bei steigenden Anforderungen an die Verfügbarkeit immer weniger verzichtet werden kann.

Welche der angesprochenen Alternativen für ein Unternehmen optimal ist, hängt von den individuellen Anforderungen ab und kann letztlich nur durch eine detaillierte Bedarfsanalyse ermittelt werden.

In der aktuellen Debatte über Konzepte von Speichernetzen lässt sich die Frage, ob denn nun SAN- oder NAS-Konzepten (Storage Area Networks, Network Attached Storage) die Zukunft gehört, nur mit „sowohl als auch“ beantworten.

  • SAN basiert auf einer robusten Netzwerk-Topologie
  • Fibre-Channel-Verbindungen können die Unternehmen auf die Zukunftssicherheit vertrauen (maximal zehn Kilometer)
  • Bandbreiten bis zu einem Gigabit (bald sogar zwei Gigabit) pro Sekunde

Ausblick

Storage Virtualisation

RDMA –Remote Direct Memory Access

Fibre Channel Technology

IP-Storage

iSCSI

Infiniband

FCIP

iFCP

Vision:The Network is the Computer

World-Wide-Content-Delivery-Network

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Wettbewerbsbedingungen

è Veränderung der Wettbewerbssituation / Wertewandel der Gesellschaft:

  • Global Sourcing
  • Weltweiter Wettbewerb steigt durch Konkurrenz
  • Internationalisierung der Märkte (Konkurrenz, Zeitzonen, Preisdruck …)
  • Konsolidierung (Fusion, M&A, „is big beatiful?“)
  • Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt (Angebotssteigerung, Preisdruck)
  • Demografische Entwicklung (Mobilität, Strukturen usw.)
  • Kapitalmarkt gewinnt an Bedeutung (Ratings)
  • Ressourcen werden knapper
  • Kurze Produktlebenszyklen (PLZ), Innovationsdruck, Flexibilität in Produktion und Fertigung
  • Gesetzliche Auflagen
  • Individualisierung der Nachfrage
  • Ansprüche an den Arbeitsplatz
  • Demographische Entwicklung

è neue Herausforderungen, Innovationspotential

  • Internethandel
  • Unternehmen müssen Wandlungsfähig sein
  • Flexibilität
  • Modularisierung der Produkte
  • Nach Außen Variantenvielfalt, nach innen Standardisierung
  • Verkürzen der Geschäftsprozesse
  • Auf Kernkompetenzen reduzieren
  • Service wird immer wichtiger
  • Termintreue, Frachtkosten, Kommunikationsschwierigkeiten, Kostenreduzierung

All diese Faktoren müssen heutige Unternehmen in ihrer Planung mit einbeziehen um erfolgreich am Markt agieren zu können.

Stakeholder Mgt.

Mit welchen Interessen und Anspruchgruppen stehen Unternehmen in Beziehung? Welche Interessen und welche Einflussmöglichkeiten bestehen bei den jeweiligen Akteuren?

Einteilen lassen sich die Stakholder in 4 Segmente:

à künftige Entwicklung abschätzen und in ihrer Bedeutung für das Unternehmen beurteilen

Interessensgruppen / Anspruchsgruppen

  • · Großaktionäre, Teilhaber, Eigentümer
  • · Mitarbeiter, Gewerkschaften
  • · Kunden
  • · Lieferanten
  • · Management
  • · Kreditgeber
  • · Wettbewerber, Partnerfirmen
  • · Staat, Gesellschaft

Alle haben unterschiedliche Interessen und Blickwinkel auf das Unternehmen.

Stakeholder Interessen
Großaktionäre, Kapitalgeber (kurzfristige Interessen), Anteilseigner Rendite, Dividende, Gewinn, Wachstum, Image, Prestige à Shareholder-Value maximieren; Interessenkonflikt minimieren
Mitarbeiter Sicherer Arbeitsplatz, angemessener Lohn, Verantwortung, soziale Kontakte, Status (langfristig)
Lieferanten Pünktliche Zahlung, hohe Gewinnmargen, langfristige Beziehung
Kunde Qualität, Preis-Leistungsverhältnis, Service
Management (Geschäftsführer, Vorstand, Aufsichtsrat) Geld, Steigerung des Unternehmenswertes, Macht, Einfluss
Banken, Kreditgeber Zinsen, Vermögenszuwachs
Gewerkschaften Mitbestimmungsrecht
Wettbewerber / Konkurrenten Machtanteil erhöhen, fairen Wettbewerb, Plattformstrategie zwischen Partnern (vor allem in kapitalintensiven Unternehmen, wo F&E wichtig)
Staat, Gesellschaft Steuern, Arbeitsplatzsicherheit, Einhalten von Normen, Umweltschutz
Kunde Qualitativ und quantitativ gute Produkte zu niedrigem Preis, Service

Ziele von Unternehmungen

Welche Ziele werden von Unternehmen verfolgt? Welche ökonomischen Messgrößen werden dazu verwendet? Welche Beziehungen bestehen zwischen diesen Zielen?

Aus unterschiedlichen Zielen lassen sich durch Priorisierung und Clusterung bestimmte Zusammenhänge herausbilden:

Zielbegriffe:

è Vision:

  • Zieldefinition: umfaßt Ziele und beschreibt den Weg dorthin!
  • Motivation innerhalb des U
  • Selbstdarstellung: Zukunftsbild mit Verfallsdatum, wenn Ziel erreicht

Es gibt 4 Verschiedene Arten von Visionen:

  • Ziel fokussiert                          (bis 2007 10 Mrd. Umsatz)
  • Feind Fokussiert                      ( Adidas wir müssen NIKE schlagen, David gegen

Goliath)

  • Rollen Fokussiert                     (wollen so werden wie…)
  • Wandel Fokussiert                   (wollen zum hochdiversifizierten Technologie                                                               Unternehmen werden)

è Mission:

  • Gegenwartsbezogen
  • konkrete Aufgabe (make people happy)
  • ohne Verfallsdatum
  • Info aller Zielgruppen über Unternehmenszweck

è Leitbild:

Sehr Allgemeine Grundsätze, auf die sich künftiges Verhalten des Unternehmens ausrichtet.

  • Orientierung für der Stakeholder und damit eine Motivation zu schaffen
  • für jeden Stakeholder ein eigenes Leitbild
  • gibt dem Unternehmen eine eigene Identität

è Unternehmenskultur:

  • → Unternehmenskultur: Corporate Identity (Kleidernorm, Rituale, Wertvorstellungen, geprägt v. Führungskräften)
  • Hierarchie
  • Förderung der MA
  • Unternehmens Kultur
  • Normen, Rituale
  • Kommunikation

Gesamtheit von Normen, Werten und Denkhaltungen, die Verhalten aller MA prägen und das Unternehmenserscheinungsbild.

è Ökonomische Ziele:

  • Ökonomische Prinzip
  • Maximalprinzip:            Input gegeben; höchstmöglicher Output
  • Minimalprinzip:             Output gegeben; möglichst niedriger Input
  • Optimalprinzip:            Input und Output aufeinander abzustimmen      
  • Gewinn                        (Umsatz – Kosten(Aufwendungen, FK zinsen))
  • Produktivität                 (Output / Input); mengenmäßiges Verhältnis
  • Wirtschaftlichkeit          (Ertrag / Aufwand),zahlenmäßig; =1weder Verlust noch Gewinn
  • EK-Rentabilität             (Gewinn / EK) x 100 relative Größe; Höhe der Verzinsung des

eingesetzten Kapitals

  • GK-Rentabilität             Gewinn + FK-Zinsen / EK +FK
  • ROI                              (Umsatzrendite x Kapitalumschlag)
  • DB                              Erlös – var. Kosten
  • Umsatzrendite              (Gewinn / Umsatz)
  • Liquidität                      Zahlungsfähikeit
  • Cash Flow                    finanz. Überschuß (+ = rein, – = raus)
  • EVA                            G-Ergebnis – Kapkosten

è Sachziele (konkretes Handeln)

  • Finanzziele                   > Liquidität
  • Leistungsziele              > z.B. Marktstellung, Umsatzvolumen, Qualitätsniveau, Image
  • Sozialziele                    > z.B. Arbeitsbedingungen, Umweltschutz

è All diese Ziele stehen jetzt in Zielbeziehung zueinander!

Zielbeziehungen

  • Komplementäre Ziel      (durch das erreichen eines Zieles wird auch ein anderes erreicht!                                   Kosten ↓, Gewinn ↑)
  • Konkurrierende Ziele     (Erreichen eines Ziels führt zur Minderung eines anderen!                                              Liquidität, Rentabilität)
  • Indifferente Ziele          (Keine Beeinflussung unter einander)

Effektivität:                        (extern: DOING THE RIGHT THINGS)

Effizienz:                (intern: DOING THE THINGS RIGHT)
Ziele sollten:

S          Spezifisch

M         Messbar

A          Aktiv beeinflussbar

R          Realistisch

T          Termine sollten vereinbart sein!

Strategische Geschäftsfelder (SGF)

Bsp. Phillips; Unterhaltung, Halbleiter…, jedes dieser Geschäftsfelder braucht eine eigene Strategie!

Zu dem Zweck, Strategien auswählen und Prioritäten setzten, unterscheidet man je nach Rahmenbedingungen einige verschiedene Geschäftsfelder.

Umweltsegmentierung anhand verschiedener Abgrenzungskriterien:

  • Produkte
  • Marktsegmente
  • Kundennutzen
  • Technologie
  • Geographie
  • Kosten
  • Image

Aus diesen Feldern kann man nun mit Hilfe von zwei Vorgehensmodellen Schlüsse für sein Unternehmen ziehen:

Vorgehensweise zur Abgrenzung strategischer GF:

Inside-Out Segmentierung: ausgehend von Produkten und Segmenten

Vertikal werden in diesem Diagramm die Marktsegmente aufgetragen und

horizontal die einzelnen Produktbereiche.

Als Basis dient hier die Ausgangslage des Unternehmens, als die bestehenden Gegebenheiten.

Outside-In Segmentierung:  Ausgehend vom Kunden und seinen Bedürfnissen

Die Elemente und Ebenen des Mgt.

Prozesse des Mgt

Führung, Leadership, Repräsentation nach außen, Entscheidungen (vorbereiten, planen) Organisation, (Delegieren, Umsetzten)

–          Planung (Systematisches Vorgehen zur Problemerkennung / Lösung à Ziele festlegen)

  • Strategische Planung
  • Operative Planung
  • Bottom-Up…
  • Bottom-Down

–          Steuerung (Ziele realisieren, Implementieren..)

–          Kontrolle ( Soll-Ist-Vergleich, Strat.Finanze Controlling)

Ebenen des Mgt.

Man unterscheidet 3 Ebenen beim Mgt.

a) Normatives Management

  • Unternehmenskultur
  • Unternehmenspolitik

ð   Aufgabe:

–  Unterschiedliche Interessen der Stakeholder zu vereinen

=> Gleichgewicht schaffen

ð   Bestandteile:

–  Vision, Mission, Leitbild

  • Unternehmensverfassung

ð   Unternehmensform, d.h. Rechtsform – Wahl, …

b) Strategisches Management

  • Langfristige Ziele und Entscheidungen

ð   Handlungsrahmen

ð   Effektivität

c) Operatives Management

  • Befaßt sich mit Tagesgeschäft, Kurzfristige konkrete Entscheidungen

ð   Detaillierte konkrete Handlungen

ð   Effizienz

d) Taktisches Management)

Instrumente des Strategischen Managements

ð   Es gibt kein: „One best way!“

Aber:   … viele verschiedene Wege, je nach Problemstellung

  • Instrumentes sind:
    • Portfolio – Analyse
    • Bench marking
    • Rankings (Vergleiche)
    • Kennzahlenanalyse / Frühwarnsysteme
    • etc.

Branchenanalyse Wettbewerbskräfte „Five Forces“

  1. 1. Potentielle neue Konkurrenten
  • Gefahr des Markteintritts durch neue Unternehmen -> Innovationen nutzen
  • Markteintrittsbarrieren erhöhen
    • Vor allem bei hohem Kapitaleinsatz, z.B. Flugzeugbau
    • Marken etablieren
    • Standards etablieren
  1. 2. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
  • Steigender Wettbewerbsdruck
  • Verstärkter Preiskampf
  1. 4. Verhandlungsmacht der Lieferanten
  • Vor allem bei Oligopolen, d.h. viele Nachfrager, wenig Lieferanten (Lieferanten haben sehr hohe Macht)
    • Intel (PC-Chips), Stahl, Öl
  1. 5. Verhandlungsmacht der Kunden
  • Nachfrage: Monopol, Oligopol
  • Wenn substituierbare Produkte
  • Können mit Rückintegration drohen
  1. 6. Druck durch Substitutions- (Ersatz-) güter
  • Telefonzelle – Handy
  • Video – DVD
  • Schreibmaschine – PCs
  • Je mehr Funktionen der beiden Güter übereinstimmen

ð  Unterschied der 5 forces zu umweltpolitischen,… Rahmenbedingungen:

  • 5 forces
    • schnell variierend
    • von Unternehmen beeinflußbar
    • Rahmenbedingungen
      • Langfristig
      • Kurzfristige Beeinflussung kaum/nicht möglich

à Marktorientierter Ansatz um das Umfeld zu Analysieren

SWOT Analyse

Die SWOT – Analyse (Strength-Weakness-Opportunity-Threat) bietet eine integrierte Betrachtung.

è D.h. es werden sowohl das Unternehmen als auch seine Umwelt betrachtet und es lassen sich strategische Optionen (SO, ST, WO, WT) herausbilden.

Vorteil der SWOT Analyse:

Es ist schnell, unkompliziert und reduziert komplexe Sachverhalte. (übersichtlich)

Nachteil der SWOT Analyse:

Es ist nur Oberflächlich zur Orientierung gedacht!
Keine Gewichtung > Schwerpunkte fehlen, keine Abhängigkeiten

Ziel!

    • Stärken und Chancen maximieren
    • Schwächen & Risiken minimieren
Umweltfaktoren

Unternehmens-

faktoren

Opportunities / Gelegenheiten

Marktentwicklung?

Wo neue Chancen?

Threats / Bedrohung

Was macht wettbewerb?

Technologiewechsel?

Stärken / strenghts

Welche Vorteile?

Was kann man gut?

SO

Expansion

ST

Kernkompetenzen ausbauen

Schwächen / weakness

Was vermeiden

Was verbessert?

WO

Partnerschaften

Joint-ventures

WT

Rückzug

Outsourcing

Strategische Optionen

SO       Stärken verwenden um Chancen zu nutzen

ST       Stärken nutzen um Bedrohungen zu neutralisieren

WO     Chancen nutzen um Schwächen zu beseitigen

WT      Schwächen abbauen um gefahren zu reduzieren

Unterschied zu 5 forces:

–          auch U-interen Betrachtung

–          auch Strategiephase beinhaltet

Vorteile:

–          übersichtliche Darstellungsweise

–          Komplexitätsreduktion

–          Unterstützung der Entwicklung strategischer Optionen

Nachteile:

–          keine Gewichtungen und Abhängigkeiten

–          keine Hilfestellung bei Auswahl der Einflussfaktoren

–          Wechselwirkungen werden vernachlässigt

GAP- Analyse

Schwerpunkt der GAP Analyse liegt auf dem Aufzeigen von Lücken

So können Lücken zwischen den Prognosen der bisherigen Strategie und den Planwerten der neuen Strategie aufgezeigt werden und daraufhin strategische und operative Maßnahmen zur Schließung dieser Lücken ergriffen werden.

Gegenüberstellung von Prognosewerten bei Fortführung der bisherigen Strategie und geplanten Zielwerten ergibt eine mit Jahren vergrößernde Abweichung à Ziellücke

Strategische Maßnahmen: neue Strategien, Produktentwicklung, Differenzierung,…

Operative Maßnahmen: Marketing, Rationalisierung

Vorteile

  • Erkennen der Schwachstellen (identifizierung Lücken) bei unklaren Verhältnissen
    • Fördert Suche nach strategischen Maßnahmen bei unklaren Entscheidungssituationen
    • Früherkennungssystem

Nachteile

    • Unsichere Daten, da nicht quantifizierbar
    • Normstrategien nicht ableitbar (vgl.Produktportfolio)
    • Vergangenheitsorientiert.
    • Oberflächlich

Benchmarking

Beim Benchmarking wird ein Vergleich zwischen seinem Unternehmen und dem stärksten der  Konkurrenz erstellt.

Unternehmen misst seine Leistung (Prozess, Produkt) an anderen Unternehmen. Vor und Nachteile. (Unternehmen die diese Leistung am besten erbringen.)

Man unterscheidet unterschiedliche Arten des Benchmarkings, je nach Einflussgröße:

  • Wettbewerbsorientiert
    • Mit stärksten Wettbewerbern aus gleicher Branche
  • Intern
    • Vergleichspartner aus eigenem Betrieb, z.B. Filialen bei Banken
  • Funktional
    • Mit Unternehmen aus anderer Branche, um auf neue Ideen zu kommen

Beispiel:

Die Beschaffung der jeweiligen Zahlen ist allerdings oft nicht ganz einfach.

Benchmarkings werden normalerweise regelmäßig durchgeführt um immer einen aktuellen Überblick über die Situation zu haben.

Fragen die man sich stellen kann:

  • Was will ich vergleichen?
  • Partner zum Vergleichen?
  • Daten bekommen?
  • Lücken bestimmen?
  • Im Unternehmen das Vorhaben kommuniziert
  • Beurteilung der Zukünftigen Leistungsfähigkeit è Erstellung von Aktionsplänen

ð Best practice sharing!!! Falls optimale Lösung bekannt, soll diese auch auf andere Bereiche übertragen werden

Produktlebenszyklus

Feststellung welcher Trend sich einstellt und ob weitere Investitionen angestellt werden sollen.

  • Aus den einzelnen Phasen des PLZ lassen sich jeweils angepasste Strategien ableiten.
  • Dauer von PLZ ist nicht vorhersehbar
  • Möglichkeiten der Beeinflussung – Verlängerungsstrategie
  • Unterscheidung von Einzelprodukten oder Produktgruppen
  • Unterscheidung zwischen Konsum und Investitionsgüter

Erfahrungskurve (Lernkurve)

Beschreibt die Entwicklung der Stückkosten in Abhängigkeit v.d. produzierten Menge.

  • Ursachen für Kostenreduzierung
    • Übergang zu rationelleren Fertigungsprinzipien
    • Personalkostensenkung
    • Effiziente Lagerung bei zunehmender Stückzahl
    • Fixkostendegression

Faktoren: Lernkurve, Größendegressionseffekt

Ziel:                             Marktführerschaft è hohen Marktanteil è Strategie der Kostenführerschaft

Economies of scale ð Größeneffekt (bei steigenden Produktionsmengen sinken Fixkosten

  • Rückgang um 20-30% ð Rationalisierungspotential durch gezielte Maßnahmen ausschöpfen

Economies of scope ð Verbundersparnisse, Synergieeffekte, z.B. Ressourcen bündeln
Gesamtkosten der Produktion eines Produktprogramms niedriger
als die Summe der Produktionskosten der einzelnen Produkte bei getrennter
Herstellung, bezeichnet man dies als positiven Verbundeffekt.

Entscheidend aus wettbewerbsstrategischer Sicht:

  • Martkanteil ð Martführer werden
    ð Gewinnspanne (ab 4. Marktführer z.B. wird nur noch Verlust eingefahren)
  • ð Strategie der Kostenführerschaft (nach Porter)

Ziel: Kostenvorsprung ausnutzen ð Gewinn maximieren

vor allem bei Massenmarkt (hohe Transparenz); Standardisierte Produkte, die man imitieren kann; Preiselastizität der Nachfrager sehr hoch

  • Nachteil der Erfahrungskurve
    • Schlecht in Zahlen fassbar, Kosten nicht sehr transparent
    • Nur auf Kostendegressionseffekt (20-30%) abgezielt
  • Vorteil
    • Veranschaulichung

Portfolio-Analyse

Ziel:

Vorhandene Ressourcen in denjenigen Bereich lenken, in denen Marktaussichten vorteilhaft sind.

  • Geschäfte eines Unternehmens vergleichen zu können basiert auf Produktlebenszyklus und Erfahrungskurve

è Marktwachstums-Marktanteils-Matrix (PCG)

Vorgehen:

  1. strategische Geschäftsfelder definieren (Produktgruppen)
  2. Kriterien erstellen, nach denen Geschäftsfelder beurteilt werden

Relativer Marktanteil

Künftiges Marktwachstum

  1. Normstrategien ableiten und Ressourcenverteilung

Portfoliomanagement durch:

–          Interne Entwicklung (Nachteil: zeit der Entw. ; Erfolg des Produktes)

–          Akquisition (Horizontal, Vertikal, Konglomerat à Synergiemanagement vgl. Ansoff!!)

MW: z.B.: 1997= 4,6 Mrd ; 2004 = 6,9 Mrd
6,9= 4,6 (1+z)1/Jahre–>z= (6,9/4,6)1/7-1 = 6%

Kooperationen (Joint Venture, Arbeitsgemeinschaft, Absprachen, Kapbeteiligungen, Koop.verträge)

Mein Anteil/ Anteil Führer

  • Produktlebenszyklus
    • Gewinn je nach Phase unterschiedlich hoch ð soll ausgewogen sein, Produkte in jeder Phase

Jedes Feld bietet eine eigene Normstrategie:

  • Stars-Strategie: Investieren
  • Cash-Cows: Ernten, nicht investieren, ausschöpfen
  • Poor-dogs: Desinvestieren, eleminieren
  • Question marks: hoffnungsvolle Produkte, genaue Analyse, selektiv vorgehen, entweder fördern zu Stars oder Ausstieg

Ziel: Ist es eine Ausgewogene Geschäftsstrukturen zu erhalten, und den Cash-Flow zu regulieren.

Vor-Nachteile der PFA:

Vorteile Nachteile
Diversifizierte Unternehmen werden vergleichbar

Einheitlicher Maßstab

Die richtige Positionierung ist nicht immer einfach
Normstrategien erleichtern die Entwicklung einer passenden Strategie

Ableitungen > daraus Schlüsse ziehen

Es erfolgt eine erhebliche Reduzierung der Komplexität (Gefahr etwas zu übersehen)
Es können Ressourcenkalkulationen durchgeführt werden Es werden keine Abhängigkeiten berücksichtigt
  • Vorteile
    • Einheitlicher Maßstab beleuchtet, d.h. unterschiedliche Geschäfte vergleichen können
    • Nicht nur analysieren, auch für Strategien nutzen ð Entscheidungsfindung
    • Diversifizierte Ressourcenallokation (wo investieren, wo desinvestieren)
    • Moderationstool, da einfach und einleuchtend
  • Nachteile
    • Schwer quantifizierbar, wo ich Geschäfte positioniere
    • Reduziert Komplexität ð wichtige Faktoren vernachlässigt
    • Normstrategien nicht Patentrezept
    • Abhängigkeit von Geschäften nicht dargestellt
    • Produktlebenszyklushintergrund nicht sichtbar

Wettbewerbsposition – Marktattraktivitäts- Matrix (nach Mc Kinsey)

  • Marktattraktivität         schnelles Marktwachstum, großes Marktrisiko, Markteintrittskosten, Konkurrenzsituation
  • Relative Wettb.           Relativer Marktanteil, Preisvorteil, Produktqualität

A = Abschöpfungsstrategie bzw. Desinvestitionsstrategie

I = Investitions-, Wachtstumsstrategie

S = Selektivstrategie

Entwicklung und Umsetzung von Strategien

Entwicklung: Konzept

Umsetzung: Realisierung & Implementierung

Analyse der Ausgangslage                                                     Ziel des Unternehmens

Weg „Strategie“

–          Analyse der Ausgangsphase

–          Unternehmensziele klar definieren

–          Strategie starten

Strategieentwicklung

Normstrategien:

Portfolio:

Produkt / Markt-Strategien nach Ansoff

Für den Fall eines Wachstumsmarktes:

è Marktdurchdringung mit bestehenden Produkten auf einem bestehenden Markt

bedeutet, dass:

die Abnehmerzahl steigen muss!

  • Kaufpreis (z.B. Tiefpreisstrategie),
  • wachsende Marktanteile. (z.B. von Wettbewerbern Marktanteil gewinnen) –

è Markterweiterung mit Bestehende Produkte und neue Märkte heißt:

  • Neue Märkte erschließen (regional, Globalisierung),
  • Neue Käuferschichten > neues Klientel > (Kosmetik für Senioren, Corporate Fashion; Shirts, Mützen mit Logo),
  • Kundengruppen Zielgerecht bearbeiten
  • neue Anwendungsmöglichkeiten der Produkte Verteidigungsindustrie – Navigationssysteme)
  • Marktsegmentierung, Preispolitik

è Produkterweiterungen müssen neue Kundenbedürfnisse auf bestehenden

Märkten befriedigen. (Bisherige Markt und neues Produkt)

  • Produkte ersetzen bzw. ergänzen /
  • Charakteristische Produkte:
    • bei sehr kurzen PLZ (Handys, Hifi, Elektronik).
    • Innovations-Zyklen werden immer kürzer.

è Diversifikation gibt es verschiedene Arten: (Neue Produkte und neue Märkte)

  • Horizontale Diversifikation
    • Zusammenhang zwischen Produkten aufgrund von
      • Gleicher Technologie (Brillengläser – Fernglas)
      • Gleichen Rostoffen (Milch – Butter)
      • Absatzkanälen(Wein – Bier)
    • neue Produkte beziehen sich auf vor- oder nachgelagerte Produktionsstufe
      • Vorgelagert: Rückwärtsintegration (Zuliefereraufgaben übernehmen), z.B. Automobilbranche; Stahl selbst erzeugen
      • Nachgelagert: Vorwärtsintegration (Lieferant fertigt eine Stufe weiter), z.B. Kabelbaum
      • kein Zusammenhang zwischen neuem und altem Produkt,z.B. Elektro + Versicherung, Nokia: erst Gummistiefel, dann Handys
      • Freie finanzielle Mittel unter Berücksichtigung der Risikostreuung in neue Branche investiert
  • Vertikale Diversifikation
  • Laterale Diversifikation

Diversifikationsabenteuer (gescheiterte Diversifikation)

Conglomerate Discount (Konglomerat: Mischkonzern, bei dem sich Unternehmen
verschiedener Branchen zusammenschließen)

Wettbewerbsstrategien nach Porter

  1. 1. Kostenführerschaft
  • Konzept der Erfahrungskurve (Skaleneffekt, Verbundseffekt, Erfahrungseffekt)
  • Kostenvorsprung innerhalb der Branche durch
    • Kostensenkungspotentiale aus Kurve nutzen
    • Kosten minimieren (sehr kurzfristige Sichtweise) in unterschiedlichen Bereichen, v.a. in F&E, Service, Werbung, MA-Weiterbildung
    • Intensive Kostenkontrolle (Preise, Kosten, Standardprodukte)
    • Vermeiden von marginalen Kunden (Kunden an denen nichts verdient wird)
    • Kostenführerschaft ermöglicht durch Preissenkungen Marktanteile zu erhöhen

vor allem bei standardisierten Produkten zu niedrigen Preisen,  „Commodities“

  1. 2. Differenzierung
  • Profilierung durch einzigartiges Angebot (Produkt/Service,Zeit. Qualität, kundenbindung)
  • Einzigartiger (Kunden-) Nutzen wird gestiftet
    • Premiummarken, Apple, Dell, Markennamen (Coca-Cola)
    • Besonderer Kundendienst oder design
    • Einzigartige Technologie, Innovation, Qualität
    • Einmalige Kombination von Fähigkeiten
    • Leistung, Einzigartigkeit

  1. 3. Marktnischen
  • Spezifisches Segment soll abgedeckt werden; auf bestimmten Ort, Umfang, Bedürfnis fokussiert (wenig Konkurrenz, geringe Komplexität, Kostenvorteil)
    • Leica, ARRI, (hohe Qualität)
    • Begrenzter Marktbereich aufgrund von
      • Bestimmter Abnehmergruppe
      • Geografisch abgegrenzt
      • Vorteil: hoher Marktanteil in Nische, Kostenführer, geringe Koordinierungskosten, flexibler auf Marktänderungen

Gefahren

  • Kostenführerschaft
    • „gefangen“ im Niedrigpreissektor
    • Qualitätsverlust
    • Imageverlust
    • „Verschlafen“ des Technologie – Übergangs / – Fortschritts
    • mangelnde Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Innovationsfeindlichkeit
  • Differenzierung (Leistung)
    • Eintritt eines neuen Wettbewerbers -> Markt zu klein
    • Preisaufschlag zu hoch -> Verlust von Marktanteilen
    • Hohe Fixkosten (wg. Varianten/Komplexität)
    • Einmaligkeit ohne Wert: Kunde gibt sich mit weniger zufrieden „over engineering“

=>  Wichtig:    Strategie auf die jeweiligen „Marktgegebenheiten“  anpassen!!!!

  • Marktnischen “Stuck in the middle”

Weder Differenzierung noch Kostenführerschaft -> „Probleme mit Rentabilität“ (Porter)

è um Stuck in the middle zu überwinden: è Hybride Wettbewerbsstrategien

Hybrid Wettbewerbsstrategien

Durch Komplexität ist eine reine Kostenführerschaft nicht mehr zu erreichen.

  • Sequentil: Outpacing (Überhol-) –Strategie (Nacheinander)

Man kann bei dieser Strategie auf zwei wegen zum gleichen Ziel kommen:

  • Wechsel
  • Vorsprung gewinnen
  • zum richtigen Zeitpunkt
  • Kombi aus Kostenführer & Differenzierung
  • Sequentiell – also hintereinander
  • Bsp. Honda; Benetton, Waschmittel: erst Innovation, dann Kostenführerschaft

  • Simultan: Mass customization

Hier wird versucht der steigenden Komplexität mit geeigneten Maßnahmen entgegenzuwirken, damit die so geforderte Differenzierung ermöglicht werden kann:

  • Kundenindividuelle Massenfertigung (z.B.über Internet, Adidas Schuhe
  • Kostenvorteil durch wegfallende Lagerbestände
  • Differenzierung durch Individualisierung des Produkts
  • Kombiniert Vorteile der Einzelfertigung & der Massenfertigung durch organisatorische & technische Möglichkeiten
  • Baukastenprinzip, Plattformstrategie, Post ponement (Variation nach hinten schieben)
  • Real – Time – Enterprise: CRM, SCM – wirtschaften,wertschöpfen in echtzeit

§  à CRM: Customer Relationship Management

  • Systematischer Aufbau und Pflege von Kundenbindungen à Zufriedenheit steigern
  • Schnittstelle Unternehmen – Kunde

à SCM: Supply Chain Management

  • Prozessoptimierende Aktivitäten
  • Ablauforganisation optimieren: Info-Materialfluss möglichst reibungslos (Abteilung – Abnehmer)

So können vorteile von Einzel und Massenfertigung genutzt werden.

à Realtime-economy: nahe in Echtzeit; Vorteile einer Massenproduktion nutzbar

  • Push-Strategie: Lieferant drückt Produkt auf Markt
  • Pull-Strategie: Konsument liefert Info, Konsument bestimmt mit

Konzept der Kernkompetenzen

Kernkompetenz: Stärke/Potential eines Unternehmens aufgrund dessen Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden können

Ressourced – based – view:               Vorhandene Ressourcen als Ausgangspunkt

Market – based – view:                       Einflüsse von außen, R werden erst später geplant

  • Materielle Ressourcen ( Rohstoffe, Maschinen)
  • Immaterielle R ( KnowHow, Personen, Prozesse, Image, Netzwerke)

Innovationsprozess à Entwicklung von Kernprodukten (setzten sich in Endprodukt ein), z.B. Motor, die in verschiedene Geschäftsbereiche einsetzbar sind, z.B. Motoren für Automobil, Rasenmäher,… (Honda)

Kriterien zur Identifikation von Kernkompotenzen

  • Kundennutzen, kaufentscheidender Faktor
  • Imitierbarkeit: von dritten schwer zu durchschauen
  • Substituierbarkeit: können nicht gekauft werden, durch Einsatz, Überzeugung,…mit viel Aufwand aufgebaut
  • Multiplikatoreffekt :Zugang zu weitem Spektrum möglicher Produkte

à Innovationen als Ergebnis von Kernkompetenzen

Knowledge-Management: best practice sharing

Kompetenzportfolio:

Niedrig Kompetenzstärke Hoch Kompetenzstärke
Hoch Kundenwert Kompetenz-Lücken Kern-Kompetenzen
Niedrig Kundenwert Kompetenz-Standards Kompetenz-Potentiale

Trend: Knowledge-Mgt., Practice-Sharing

Strategische Erfolgsfaktoren

7-S-Modell:

Unterschieden werden dabei sog. harte Erfolgsfaktoren und weiche Erfolgsfaktoren

Strategieumsetzung

Es gibt verschiede Vorraussetzungen, die erfüllt sein sollten, damit die Umsetzung der gewählten Strategie auch Erfolgreich ist:

Einige davon…:

Beispiel 1

Management by Objectives (MBO) – Führung durch Zielvereinbarung

Controlling (Evaluieren)

Informations-Mgt.-Systeme, Soll-Ist-Vergleich, Finanzen, Benchmarking

Strategieumsetzung Beispiel 2

Strategisches Controlling:

Die Aspekte des Controllings sind ganz klassisch:

  • Das Festlegen von Plangrößen und den anschließenden
  • Soll Ist Vergleich.
  • Gegensteuermaßnahmen sollten auch schon vorher festgelegt werden und natürlich
  • die Sicherung des Informationsflusses im Unternehmen (Finance Reporting, Transparenz für Kontrollen von Außen, interne Audits usw.
  • Corporate Governance (Elemente der externen Überwachung bündeln und stärken)
  • Definition von Messgrößen (Kennzahlen, Benchmarking)

Balance Score Card:

Hier werden kritische Erfolgsfaktoren über Kennzahlen gemessen uns so aufbereitet, dass daraus Strategien abgeleitet werden können.

BSC übersetzt Vision und daraus abgeleitete Unternehmensstrategie in Ziele und KZ

  • Die BCM hat interne und externe Leistungsperspektiven
  • Kurzfristige und langfristige Kenzahlen
  • Monetäre und nicht monetäre KZ
    Spät und Früh Indikatoren

Folgende Größen je Perspektive werden gemessen, Bsp. „Lernen und Entwickeln

  • Ziele: Diplom „sehr gut“
  • Kennzahlen: Note
  • Vorgaben: 1,5
  • Maßnahme: am Wochenende zusätzlich lernen

Beispiel: Telekommunikationsindustrie

Perspektiven Ziele Kennzahlen
Finanziell Steigerung des Ertrags

Umsatzwachstum

EBIT

Wachstumsrate zu Gesamtumsatz

Kunden Marktanteil steigern

längerfristige Kundenbindung

Marktpräsenz steigern

Interne Prozesse Transparenz der Geschäftsprozesse erhöhen und optimieren

„one face to the customer“

(Customer Relationship Management)

Mitarbeiter Qualifizierung

Hohe Motivation

Anzahl Schulungstage

à Top-Down-Kaskade: Runterbrechen der Ziele à „Treiber- oder Strategiebaum“

ð Kennzahlen sollten für Benchmarking geeignet sein

Typische Organisationsformen der Praxis

Anforderungen an Organisationen:

–          Marktorientierung

–          Ressourceneffizienz (Synergien, Effizienz)

–          Motivation, Qualifikation MA

–          Flexibilität

Gestaltungsfelder der Organisation

–          Form der Aufgabenspezialisierung

  • Funktional
  • Objektorientiert

–          Gestaltung der Weisungsbefugnisse

  • Einliniensystem
  • Mehrliniensystem

–          Verteilung der Entscheidungsaufgaben

  • Zentral
  • Dezentral

Perspektiven der Organisationsgestaltung

  • Arbeitsteilung und Koordination
    • + Schnelligkeit
    • + Kosten sinken
    • + Spezialisierung / Produktivität

Grenzen der Arbeitsteilung:

  • Demotivation durch Monotonie (Qualität kann leiden)
  • Koordination zu hoch, Kosten steigen
  • Zunehmende Abhängigkeit (wenn MA ausfällt)
  • Zunehmende Komplexität
  • (Identifikation zum Produkt kann fehlen)

Optimaler Grad:

Funktionale Organisation

  • verrichtungsorientiert à  „Einlinien-System
    nur eine Verbindung zur nächst höheren Ebene haben
  • HOMOGENE P-STRUKTUR
  • Entscheidungen zentral / dezentral

– Marktorientierung

+ Ressourceneffizienz

– Motivation, Qualifikation (Egoismen)

– Flexibilität

Vorteile:

  • Kosteneinsparung durch hohes Maß an Arbeitsteilung & Spezialisierung
  • für Kleine- und mittl. Unternehmen besonders gut
  • Entlastung der GL durch Vorgaben von Kennzahlen / Kostenbudget / Zielvorgaben

Nachteile:

  • Abstimmungsproblem
  • Ungeeignet bei hoher Produktvielfalt

Geschäftsbereichsorganisation (Spatenorganisation)

  • Objektorientierung
  • Aufgestellt nach Produktgruppen, Kundengruppen, Regionen
  • Entscheidungskompetenzen. è zentral oder dezentral

+ Marktorientierung

– Ressourceneffizienz

+/- Motivation

+ Flexibilität

Aufteilungen:

  • Cost-Center-Organisation:                                                                                          Vorgaben von oben; keine Verantwortung für eigene Kosten
  • Profit-Center-Organisation:                                                                                                     Vorgaben von oben; Verantwortung für eigenen Gewinn (Kosten und Erlöse)
  • Investment-Center-Organisation:                                                                                            Sparte darf viel selbst entscheiden & Investitionen tätigen
  • Management Holding:                                                                                                           Special mit eigener Rechtsform

Stablinienorganisation

à Konflikte zwischen Stabsstellen und Linienstellen!!

Matrixorganisation

  • Funktional und Objektorientiert à Mehrliniensystem
  • Prinzip des kürzesten Weges
  • breiten Produktpalette und einem geografisch weitverstreuten Aktionsfeld.

z.B. Fachkompetenz

  • Entscheidungen zentral/dezentral

– Marktorientierung (Machtkämpfe)

+ Ressourceneffizienz

– Motivation (Kompetenzüberschneidung

+ Flexibilität (Prinzip d. kürzesten Weges)

Nachteil:

  • Mitarbeitersteuerung

è Arbeitnehmer muß 2 Chefs „Rechenschaft“ ablegen /Beförderung, wer entscheidet. (Urlaub..)

  • Unklar bei der Prioritätensetzung, Steuerung
    (2 Chefs verschiedene Prioritätenvergabe è Entscheidungswegen lang à kostenspielig,
  • Bezahlung

Vorteil:

  • Breites Produktspektrum
  • Weltweite Präsens
  • Schnelle reaktionen möglich                                        

Prozessorganisation

1. Identifikation von Geschäftsprozessen

2. Strukturierung der Geschäftsprozesse à erfolgskritisch

3. Regelung von Verantwortlichkeiten

Vorteile:

  • Flexibler auch intern
  • Reagieren auf Marktanforderungen
  • Kurze DLZ
  • weniger / keine Doppelarbeit
  • weniger Schnittstellenprobleme
  • weniger Prozesskosten

Nachteile:

  • Verminderung der Anpassungsfähigkeit
  • Erhöhte Transaktionskosten
  • Dilemma in der Ablaufplanung: Konkurrierende Ziele ( Zeitmin, Kapauslastung, Kostenmin)

Projektorganisation

  • Projekt steht im Vordergrund à MA (Mitarbeiter) und Sachmittel Projektleiter direkt unterstellt.
  • Funktion steht im Vordergrund à Projektmanager haben nur eine beratende Funktion
  • MA haben zwei Chefs
  • Gleichberechtigung
  • Bei langfristigen Projekten

Netzwerkorganisation

  • Marktstellung verbessern
  • Ressourcen kombinieren
  • Kosten reduzieren
  • Zeiten verkürzen
  • Risiken teilen

Kooperationen

  • Unternehmensverband
  • Konsortium (Arbeitsgemeinschaft, abgegrenzte Projekte, vertraglich)
  • Kartell (Verträge, Marktbeschränkung und Preisregulierung)
  • Strategische Allianz (Wertschöpfungspartnerschaft)
  • Joint Venture
  • Eigenständige Gesellschaft
  • Optimale Ausnutzung der Ressourcen verschiedener Partner
  • Bei technisch Komplexen Bereichen


Konzentration

  • Konzern
  • Stammhauskonzern:
    • mehrere U unter Leitung eines U
    • alle rechtl. Selbstständig
    • wirtschaftl. nicht Selbstständig
    • Synergieeffekte!
    • Holding (Mutter nicht operativ tätig)
      • Managementholding
        à Einfluß von MutterU
      • Finanzholding
        à kein Einfluß
        àkeine Synergien

M & A – Merger + Acquisition (Beteiligung und Fusion)

  • Kein Netzwerk
  • Wirtschaftl. und rechtl. Abhängig
  • Merger = of equals ; Acquisation = aufkaufen + Name verschwindet

a) Friedliche Fusion zum neuen                     b) Feindliche „Fusion“ Übernahme

A                                                                                            A

A & B                                                                                   B

B                                                                                            B

Ziele / Vorteile:

  • Spezialisierungsvorteile, Gebundene Ressourcen werden frei (durch Zentralisierung)
  • Reduzierung der Anzahl der Kooperationsbeziehungen
  • Verteilung der Ökonomischen Lasten
  • Realisierung von Größenvorteilen (Zentrales Marketing, Beschaffung), Know-how Zuwachs

Nachteile:

  • Abhängigkeitsbeziehungen
  • Aufwendige Kooperation der Beziehungen
  • Verringerung der Eigenständigkeit / Flexibilität ↓, Image Verlust
  • Undurchschaubare Marktbeziehungen, Gefahr der Monopolstellung

Management von Reorganisationsprozessen

  • Business Reengineering

Komplette Neuorganisierung ( durch externe)

+ unbeliebte notwendige Entscheidungen möglich
– Sozialunverträglich
– teuer

  • Organisationsentwicklung
    Organisatorisches Lernen (Betroffene zu Beteiligten machen)
    – langsam
    – Unbeliebte unmöglich
    + Sozialverträglich

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